【引言】
員工培訓(xùn)體系的系統(tǒng)性不強、缺乏資源整合是目前企業(yè)培訓(xùn)管理的通病;如何構(gòu)建員工培訓(xùn)體系，不僅僅是培訓(xùn)流程的制定與完善，更多體現(xiàn)的是培訓(xùn)重點與方式的把握，需要根據(jù)企業(yè)的特點有針對性地加以設(shè)計。即使相同的流程，但是實行的側(cè)重點不同，所收到的效果也會大不相同。所以，要跳出固有的思維圈子來思考如何構(gòu)建員工培訓(xùn)體系。
【客戶行業(yè)】通信行業(yè)
【問題類型】培訓(xùn)體系的建立
【客戶背景及現(xiàn)狀問題】
北京某通信公司是經(jīng)工信部批準的全國性增值電信運營商和綜合的信息服務(wù)提供商。定位于以寬帶通信網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，向客戶提供綜合的信息化解決方案、系統(tǒng)化的電信增值業(yè)務(wù)和專業(yè)化的網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)。擁有一支技術(shù)過硬、積極進取、不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)團隊，是一家知識密集、技術(shù)力量雄厚的創(chuàng)新型企業(yè)。
由于該公司性質(zhì)對員工的能力要求相對而言較高，對于不斷培養(yǎng)員工的各種技能成為企業(yè)和員工共同發(fā)展的要求，但是公司在整體培訓(xùn)體系建設(shè)方面還存在一些不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
☆ 培訓(xùn)體系不夠系統(tǒng)，整體系統(tǒng)性不強;缺乏整合資源和規(guī)范資源，缺少必要的資源整合流程以及資源與組織發(fā)展競爭力間的配套關(guān)系不強;如僅是一些零散的內(nèi)部培訓(xùn)課程，沒有一個系統(tǒng)的整體培訓(xùn)框架;對于師資力量的整合也很欠缺，沒有一定的師資體系，對于培訓(xùn)的開展有一定的困難;
☆ 培訓(xùn)整體缺乏針對性;對于各個崗位的能力需求以及員工的能力狀況并沒有一個清晰的認識，在如何提升員工能力方面不能給予針對性的培訓(xùn)計劃，不能針對相應(yīng)的問題給予相應(yīng)的解決方法;
☆ 培訓(xùn)效果缺乏把控，沒有數(shù)據(jù)證明，培訓(xùn)效果不明顯;不知如何實現(xiàn)培訓(xùn)的有效性，將培訓(xùn)真正落實到位。
以上這些問題，是企業(yè)管理人員在人才建設(shè)與培養(yǎng)方面所頭疼的事情，企業(yè)希望對員工有較好的培訓(xùn)發(fā)展，但又不知從何做起，所以，如何將企業(yè)的培訓(xùn)體系與員工的能力發(fā)展有效匹配，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏發(fā)展，是該公司管理人員所重點關(guān)注的。
【華恒智信分析解讀】
針對該公司培訓(xùn)中所存在的各個方面的問題，華恒智信顧問團隊分析認為：
(1)針對培訓(xùn)體系系統(tǒng)性不強的問題，主要是缺乏資源整合的規(guī)范，主要表現(xiàn)為：師資資源、課程資源、資金資源等的不健全不規(guī)范;
(2)針對培訓(xùn)缺乏針對性的問題，主要表現(xiàn)為：培訓(xùn)課程與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能充分反映企業(yè)戰(zhàn)略思想;企業(yè)缺乏各種專業(yè)性的培訓(xùn)人才，不能支持企業(yè)的核心競爭能力;企業(yè)對現(xiàn)狀人員的能力評價缺失，并不清楚員工們所欠缺的是什么，這主要是欠缺人才評估的標準模型;
(3)針對培訓(xùn)效果不明顯方面，主要表現(xiàn)為：在培訓(xùn)前與培訓(xùn)后缺乏有效的跟蹤與檢查;培訓(xùn)次數(shù)不足，不能給員工留下深刻的印象;同時，與人力資源體系的配套機制建立不完善也有關(guān)。
【華恒智信解決方案】
通過對該通信公司具體問題的分析，發(fā)現(xiàn)該公司的主要目標需求為：建立全員性的培訓(xùn)體系;建立不同類型崗位人員的素質(zhì)模型、體現(xiàn)崗位與員工能力的匹配;整合內(nèi)外部資源，進行培訓(xùn)評估，保證培訓(xùn)體系落實到位。針對該公司的需求狀況，華恒智信顧問團隊提出的培訓(xùn)體系建立思路為：建立基于企業(yè)戰(zhàn)略、員工能力模型與學(xué)習(xí)發(fā)展的分層分類的培訓(xùn)體系，包括三個子體系設(shè)計和四個子系統(tǒng)建設(shè)。三個子體系的設(shè)計是為了解決培訓(xùn)針對性不強的問題，四個子系統(tǒng)的設(shè)計是為了解決培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和培訓(xùn)效果不明顯的問題。具體的體系設(shè)計步驟及內(nèi)容如下所述：
首先，針對不同群體確定不同的培訓(xùn)模式，根據(jù)企業(yè)崗位及人員性質(zhì)要求的不同，建立培訓(xùn)的三個子體系(訓(xùn)練、培訓(xùn)、培養(yǎng))(如圖一所示);其主要是結(jié)合企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢、基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰誰是核心人才，針對不同核心人才采取不同的培訓(xùn)策略，建立分層分類的培訓(xùn)體系。
對于訓(xùn)練子體系，所針對的對象是：全員、尤其是新進員工;設(shè)計重點為：標準化建設(shè)，明確工作責(zé)任和規(guī)范，以工作規(guī)則為導(dǎo)向，進行不同崗位的工作規(guī)范要點設(shè)計;設(shè)計內(nèi)容為：工作規(guī)范化培訓(xùn)手冊。
對于培訓(xùn)子體系，所針對的對象是：中層及以上管理人員;設(shè)計重點為：崗位規(guī)范、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的核心技能關(guān)鍵要點設(shè)計;設(shè)計內(nèi)容為：職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能、職業(yè)行為等具有提高認識與技能的相關(guān)培訓(xùn)。
對于培養(yǎng)子體系，所針對的對象是：核心人才。設(shè)計重點為：識別可被用于培養(yǎng)的核心骨干人才、核心骨干人才培養(yǎng)路徑的設(shè)計;設(shè)計內(nèi)容為：核心骨干人才職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。
其次，在三個子體系的基礎(chǔ)上，建立四個子系統(tǒng)模塊(課件系統(tǒng)建設(shè)、師資系統(tǒng)建設(shè)、培訓(xùn)責(zé)任系統(tǒng)建設(shè)、培訓(xùn)制度系統(tǒng)建設(shè))，形成整體的培訓(xùn)體系。其中，課件系統(tǒng)和師資系統(tǒng)建設(shè)是針對培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性而進行的;培訓(xùn)責(zé)任系統(tǒng)和培訓(xùn)制度系統(tǒng)是針對培訓(xùn)效果不明顯而進行的。
● 課件系統(tǒng)建設(shè)：需要根據(jù)各個子體系的不同，分別設(shè)計不同的課件學(xué)習(xí)內(nèi)容;根據(jù)不同層級人員的需求，提供有針對性的培訓(xùn)課程內(nèi)容;如對于訓(xùn)練和培訓(xùn)子體系，可以采取課件方式培訓(xùn);對于培養(yǎng)子體系，應(yīng)采取參與式的培訓(xùn)方式來設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容;同時，根據(jù)企業(yè)需要，針對不同崗位進行素質(zhì)模型的設(shè)計，進而設(shè)計基于能力模型或崗位要求能力——課程對應(yīng)的課件系統(tǒng)。
● 師資系統(tǒng)建設(shè)：需要根據(jù)所培訓(xùn)對象的不同，選取不同的培訓(xùn)資源，設(shè)計分層分類的培訓(xùn)師資體系;如基層員工或者工作規(guī)范性質(zhì)的培訓(xùn)就可以由內(nèi)部人員培訓(xùn);核心人員的培訓(xùn)就需要選擇其他方式：如輪崗鍛煉的機會等;同時，要整合內(nèi)外部培訓(xùn)資源，在企業(yè)內(nèi)部建立培訓(xùn)師團隊，進行基礎(chǔ)的內(nèi)部培訓(xùn);在企業(yè)外部請進優(yōu)秀的培訓(xùn)講師對中高層進行培訓(xùn);最后，對師資培訓(xùn)效果進行評估，提高培訓(xùn)的師資力量。
● 培訓(xùn)責(zé)任系統(tǒng)建設(shè)：根據(jù)企業(yè)的實際情況，按照培訓(xùn)范圍的不同、培訓(xùn)對象的不同，設(shè)計不同的責(zé)任人，將培訓(xùn)責(zé)任予以明確，形成分層分類的培訓(xùn)管理模式;同時，合理授權(quán)，將培訓(xùn)工作進行有效的分工，將責(zé)任落實到人。
● 培訓(xùn)制度系統(tǒng)建設(shè)：建立培訓(xùn)實施制度規(guī)則，進行學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)建設(shè)，對于員工，要有學(xué)習(xí)獎懲制度加以激勵與約束;同時，將培訓(xùn)體系與人力資源相關(guān)內(nèi)容進行有效的銜接，如將培訓(xùn)與激勵相結(jié)合，建立培訓(xùn)監(jiān)督激勵考核機制。
