一：差距
國內化妝品行業(yè)的繁榮發(fā)展已有一段時間,作為推動中國經濟迅速發(fā)展的“四龍一鳳”中的一鳳已風光了很久，隨著強生收購大寶傳言的風聲水起，本土的民族日化產業(yè)似乎要全部姓“洋”，回想起數年前羽西的賣身事實，我們不得不承認在彩妝領域，國產品牌已很難登大雅之堂，如此看來，化妝品產業(yè)中的日化線與彩妝線幾乎已全部落入“洋口”，民族化妝品產業(yè)需要深思。
很多有識之士也許會列舉出眾多原因，說明我們的差距，比如技術研發(fā)、市場運作等等，筆者從一個切身的感受來和大家分享一個側面，或許很多問題即可迎刃而解。由于職業(yè)的關系，有幸給國內的很多化妝品企業(yè)進行過連鎖經營及營銷方面的培訓服務，其中有知名的國際品牌，也有迅猛發(fā)展的民族品牌，轉了一圈，分析比較后，很多區(qū)別也許正是差距的根本。
很多國內化妝品企業(yè)的培訓可以用一句話來概括：“想起來就培，想不起來就不培”，什么時候想起來呢?日化線的營銷總結會，換句話講，當開年度或半年度營銷總結會議的時候，同時進行一些相關培訓;彩妝線的終端會或招商會，說白了，希望通過老師的演講提高會議檔次，更重要的是忽悠美容店老板多訂貨;對于如此的培訓筆者也很困惑，這樣的培訓價值何在?如此的偶然的毫無計劃的培訓很多時候也許是在浪費時間，最多也就是達到一個簡單的“輸血”的目的，對企業(yè)的實際意義值得懷疑，因為培訓一定是有步驟、分階段的，不可以散、亂，更為不幸的是，這種情況下，血型不符的情況還常有發(fā)生，很簡單，既然企業(yè)是“想起來培就培”，培訓機構對于服務企業(yè)的了解也就只能浮于表面，否則，培訓機構的產出效益就不容樂觀，培訓的績效另人擔憂。
二：內幕
有機會給某日資國際化妝品牌(以下稱F公司)進行了一年多的系統(tǒng)培訓后，這種差距就會看的更加明顯，該企業(yè)全球銷售額五六百個億，品牌定位高端，盈利水平上一直居于世界前列;進入中國市場以后，表現不甚理想，但還算中規(guī)中矩。
從05年開始，其部分產品啟動了巡回的系統(tǒng)培訓，每季度一期，培訓內容基本集中在終端，進行遞進式的升級培訓，在培訓中解決問題，同時發(fā)現問題，成為下一輪培訓的重點內容;并且將培訓的相關內容形成標準化的手冊，在日常工作中進行不斷學習，更為重要的是手冊的制作除了書面資料外，為了增進培訓效果，制作部分聲像資料，使培訓內容變的簡單，易于吸收;當然，這樣還可以保密，因為只有在手冊與聲像資料同時使用時，才會有最優(yōu)效果。
如此操作以后，就不是一種簡單的培訓了，而成為了一種培訓體系的建設，即使沒有外聘老師，當培訓體系建立相對完善后，企業(yè)的相關人員就可以在此簡單化培訓內容的基礎上進行復制，對渠道網絡進行持續(xù)不斷的培訓，這樣的培訓就好比讓企業(yè)具備了“造血”功能，真正實現了一勞永逸。
實際上，談到培訓體系，在連鎖經營領域就更加清晰了，我們很難想象一個不具備培訓能力的企業(yè)會有競爭力，也很難想象一個不具備培訓能力的化妝品企業(yè)會有人才的有效儲備，當然更難想象這樣的企業(yè)會對銷售網絡與渠道有很強的控制力，市場份額、品牌等等就顯的有些蒼白與遙遠了。
換句話講，我們很多企業(yè)的培訓是散的、亂的，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，是一種游擊式的短線行為，關注的是培訓的“輸血”效果，這樣的培訓是缺乏系統(tǒng)的，時斷時續(xù)的;很多國際化妝品巨頭的培訓是一種培訓體系，是一種長線考慮，關注的是企業(yè)的“造血”體制的建設，當這種機制在某個區(qū)域形成以后，將會是持續(xù)不斷的。
當然，很多企業(yè)會考慮個培訓成本問題，這樣的培訓體系的建設是否會需要大量的投資?這樣的風險是否太大，這實際是個誤會，我們需要考慮的也許并非是簡單的成本投入，需要考慮的應該是成本與收益的比較，簡單講，假設支付1元成本獲得1.2元收益，支付2元成本獲得3元收益，到底哪個效益高呢?當然是后者，更何況這個2元還是分期支付的。
三：模式
作為一個企業(yè)的培訓體系，應該包括的內容可以簡單的概括為五個部分：
即“5T模型”：制度標準(Touchstone)、手冊化培訓課程(Text)、培訓實施(Training)、測試考核(Test)、完善工具(Tool)。
完善的制度標準：實際操作過程中，完善的制度標準需要從四個方面進行努力：其一，組織設置。即根據化妝品企業(yè)的具體情況，設立相關的培訓部門或崗位;其二，培訓計劃。一個科學的培訓計劃需要依據化妝品企業(yè)現有發(fā)展水平、擴張計劃來制定，而其中的年度培訓計劃更是整個培訓計劃的重點，必須要涉及到具體的培訓師、培訓人選、培訓內容、評估、升級等整個培訓過程。而一旦計劃確立，就一定要嚴格按照計劃執(zhí)行，在這一過程中，化妝品企業(yè)需要避免貪多貪快，朝令夕改;其三，培訓預算。即培訓的費用，它是培訓得以落實的基本保障和前提;其四，培訓日常管理。既是將培訓的制度和計劃在日常工作中具體落實。
這個方面，我們與國際巨頭的差距主要集中在培訓計劃的規(guī)范程度，舉個簡單的例子，8月28號要開課，8月22號才最終和講師確定合作意向，可以判斷，該公司的培訓計劃缺乏規(guī)范性;在給F公司進行的整個培訓過程中，一次培訓后，要進行兩次專門的會議總結，對上次的培訓進行總結，沉淀收獲，找出差距，為下次升級課程提供素材與思路，而后還會通過2-3次的課程設計評估會議，來確定下次培訓的相關內容，確保時效性與針對性，顯的很有套路，計劃性很強。
標準化的培訓課程：主要依據培訓崗位，進行培訓內容的設計，并且培訓內容要設計的簡單，既要有書面資料，又有聲像資料;簡單的培訓內容設計后，對于培訓師的要求就會降低，現有企業(yè)員工就可執(zhí)行，容易復制。
這方面的差距會比較明顯，我們的很多企業(yè)，希望老師在較短的時間內講很多內容，舉個例子，一門兩天課時的《持續(xù)贏利的門店管理》，要在半天講完，這樣操作對學員的學習要求高，對講師的演講要求會更高,效果打折會是必然;相反F公司的課程實際基本上已固化，依據培訓對象的崗位職責進行課程設置，比如一個店面銷售人員的培訓內容主要集中在四個方面，商品知識、銷售技巧、陳列技能、促銷技巧，對相關內容進行不斷升級培訓，并且形成手冊式的教材，而且，根據銷售現場的可能情境，進行聲像資料拍攝，形成豐富的參考資料庫，這樣的學習，學員越學越認真，老師越講越輕松，演講難度很低，時機成熟后，F公司就可以由內部培訓人員按計劃，進行相關內容的培訓，“造血機能”也就形成了。
