除了把握有效的執行之外，績效考評的效果與整個績效考評體系的設計有相當的關系。績效考評的成效與否直接取決于整個績效考評體系的設計與運作是否構成一個內在的系統，而不是孤立的各個環節的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者共同協作性的活動，而不是考評者強加給被考評者的主觀意愿;此外，績效考評還應伴隨著績效的反饋與提升，并成為一項連續性的活動，而不是在一年內只進行若干次就萬事大吉。績效考評分析就是要分析影響績效考評效果的各項因素，以能對績效考評有更有效的把握，從而提高績效考評的績效。
PDCA分析
PDCA即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的縮寫，是質量管理的基本思想，并應用于質量的保證與控制。其實，提升績效考評的績效意味著是對績效考評進行質量管理的過程，因此，這一質量管理基本原理能夠應用于績效考評，并成為對績效考評進行分析的有力工具。績效考評的PDCA過程，這是一個循環、不斷提升的過程。
在計劃(P)階段，上司與部屬應確立努力的目標計劃，在這一階段里，應該分析：
目標是否切實可行，并具有挑戰性?
目標是否能激發與調動部屬的工作積極性與潛能?
在建立工作計劃的過程中，上司與部屬是否建立有效的面談與溝通，雙方是否達成了有效的溝通與承諾?
在實施(D)階段，上司應積極引導、激勵部屬，從而調動起下屬的工作主動性、能動性與創造性。在這一階段里，應重點分析：
上司是否為下屬提供了必要的工作指導、條件或支持?
下屬是否具有與執行工作相對應的授權以及理解對工作任務的責任?
下屬是否擁有完成工作任務的動力?
在檢查(C)階段，上司應通過檢查、監督、考評，以及部屬的自我評價等，幫助部屬發揚工作中的成績，消除工作中的缺失，在這一階段里，應該分析：
上司考評過程是否客觀、公正與公開?是否有有效的投訴體系作為保障?
績效檢查是否成為連續性的工作?
績效檢查是否伴隨著績效輔導與改進?
在處理(A)階段，上司與下屬應該對工作中成績與失誤進行有效的總結，并作出相應的處理結果。在這一過程中，上下級也需要進行深入的面談，既是讓下屬理解處理結果，同時又是推動新一輪績效啟動的開始。在這一階段中，應該分析：
績效總結是否全面反映了工作中的成績與缺失?
處理結果是否體現了公平與公正?
績效總結是否為新一輪創造高績效作好了鋪墊?
績效管理周期分析
績效考評作為企業不斷提高績效的一種連續行動，應成為一個持續循環的周期，在這個持續的循環周期中，形成了一個管理閉環系統，在內在形成的不斷有效反饋與強化機制下，實現績效的不斷強化與提升，從而實現績效考評的效果。可見，績效管理周期的良性運轉與否，直接影響到績效考評的效果。
(a)戰略導向的績效考評循環
績效考評在企業發展中扮演的價值以及推動績效提升的有效性還與績效考評是否堅持了戰略導向有關，這需要自上而下的目標設立必須從企業組織的戰略出發，清楚地傳達企業的宗旨與使命。傳統的人事考評為什么不被重視而被淪入形式主義，主要就在于考評沒有實現與企業戰略的整合，沒能有效支持企業戰略。現在績效考評有一種發展趨勢，即戰略地位在上升，績效考評越來越需要同企業的戰略緊密結合，考評指標、內容、標準必須從支持企業戰略的角度來選擇;還有就是管理責任的下移，績效考評與每一個管理者有關，與每一位員工有關，每一位管理者都要承擔起對下屬績效考評與輔導培養的責任。
戰略導向的績效考評循環還包括績效考評應同報酬體系的規劃(如績效工資的開發)等其他人力資源戰略有機聯系起來。
(b)以達成目標為中心的績效考評循環
從一定意義上講，績效考評循環是一個對目標達成的管理過程，是從組織目標與標準出發，不斷計劃績效、管理績效與評估績效的循環過程。其中，對每一過程中的分析可以按照以下內容進行：
計劃績效：與雇員一起確立績效目標，發展目標和行動計劃。
管理績效：觀察和總結成就，提供反饋、就問題向雇員提供指導、建議。
評估績效：評價雇員的成就和技能，與雇員一起討論如何進行評價。并將對雇員的評價形成歷史記錄。
績效分析框架
給我們一個進行績效考評管理分析的框架。這個框架的優點就是它是特別針對于以員工為中心的績效考評管理的。我們可以從組織、程序和個體三個層次上進行分析。
我們同時設計了可以在組織、程序和個體三個層次上提出的問題。這些框架說明，在對現有條件進行評價時，要對許多因素進行分析，比如：
組織的宗旨等;
組織的目標是什么，整個組織的人員是否都了解這些目標，組織業績是如何理解的;
組織現有的風氣和文化;
組織結構，其中包括決策程序和工作設計;
績效考評管理活動同其他人力資源政策和實踐是否相一致;
溝通系統;
獎勵系統。
通過這些分析，我們可以發現我們績效考評體系設計與操作過程中存在或可能存在的問題，從而也能夠有效幫助我們改進和完善績效考評體系及其操作，全面提高績效考評的綜合效果。
