一、對新進人員所進行的廣泛培訓，重點應放在你所希望的獨家特色的技能上。迪斯尼公司、國際商用機器公司、聯邦捷運公司、斯圖 . 倫納德公司和日產公司就是榜樣：他們的培訓“極端注重’能創造自己獨家特色的技能。倫納德公司強調禮貌和交流能力;而多數零售業的職工所接受的劣等培訓則強調怎樣使用收款機。迪斯尼公司直接用沃爾特的遠大目標教育職工，還有行動和氣氛;通過廣泛培訓清掃工、停車場營理員以及售票員等，提高為顧客服務的技能。 聯邦捷運公司培訓它在盂菲斯為顧客服務的員工，教他們如何對待爰挑剔的顧客，從而創造了一套科學的培訓體系。

二、把所有員工都當作可能的終身雇員人們一般會認為 象“服務能手”公司那樣的承包衛生工作的企業，不會是職工終生事業之所在。但是“服務能手”公司就不這樣想，從內部提拔管理人員，是公司始終如一的政策，它提供的培訓是與職工發展相聯系的 。零售商諾德斯特龍公司對此問題的看法也完全一樣，這家公司所在的行業也是歷來職工外流很嚴重的行業。 而把職工(在該公司就是生產工人)看成是“終生”雇員，就會獲得很大的好處。

三、需要定期的培訓

IBM公司和米利肯公司等強迫每個員工每年都要進教室學習，這是一項必須的工作。此外，不斷擴展技能應該成為每個員工的日標。

四、要舍得花費大量時間和資金定期脫產培訓(請記住，這計劃與受訓人當時負責的工作并無直接聯系)，是極其關心職工個人發展的一個信號，慷慨地實行學費補貼，也是關心職工的一個重要標志。

培訓的費用多多益善，無論怎樣投資也不會過分，至少可以說，過分投資的可能性很小。對培訓也要采取同樣的態度 ：如果把培訓預算翻一番或增兩倍。你可能取得多大成績?記住， 日產公司在開工前對每個員工的培訓費就超過3萬美元，而且總開支達6300萬美元。

但是要注意的是：在一個問題上大把大把花錢總是不明智的，不管是花在培訓、自動化還是基礎研究上，都是如此 。 目前，大多數培訓公司形象不佳，許多培訓部門并沒有讓—些深孚眾望的經理人員主持。 所以，要一步一步地做好這項工作，要以質量為目標，但也要大膽放手地干。

五、在職培訓也很有用

諾德斯特龍公司的培訓計劃大概是零售企業中最為出色的。但這些培訓幾乎都不是在課堂上進行的。諾德斯特龍的“竅門”是在銷售現場“超量配備人員”----銷售員和經理。 現場總有一名經理隨時準備幫助雇員。而且由于公司強調終身雇用，它鼓勵每個職工從一開始就充當教練。能否成功地做到這一點，是評價考核職工的一方面。諾德斯特龍公司每天都是活生生的課堂。

六、每個員工可以學到的有用技能是無限的約翰遜維爾香腸公司與當地一所大學合作;沃辛頓工業公司在財務部門的贊助下，對每個員工都講授基礎而又復雜(但不是華而不實)的經濟學課程;坦南特公司、摩托羅拉公司等在追求高質量質時都認識到， 隨著時間的推移，幾乎每個員工都能掌握復雜問題分析、統計過程控制等經過充分醞釀的課程。

七、培訓可以成為新的戰略性推進的先鋒

20世紀60年代和70年代，通用電器公司在幾次戰略性轉變中都把培訓作為旗艦 通貨膊脹會計、戰略規劃和技術管理等課程、都是各領域內重大戰略行動的前奏。每一項行動郁包括讓近10萬名經理和服務性專業人員接受持續好幾天的課程 。高級主管人員都抽出大量時間進行備課并親自講課�；萜展居�80年代在生產制造，市場營銷和戰略規劃方面，也曾經成功地采用類似的方法。

八、在危機時刻要強調培訓

危機來臨。不要削減培訓預算而要增加培訓預算!卡里甘在佐治亞州萊克伍德(通用汽車公司)工廠就是這樣做的。 這也呈摩托羅拉公司 、坦南特公司和國際商用機器公司在發起各自的質量革命時選擇所走道路的基礎。在技術變革和痛苦的競年中轉移經營方向時，要進行大規模、長時間的再培訓，以利于重新調配勞動力。數字設備公司，國際商用機器公司、福特公司和通用汽車公司正在學習這個技巧。

九、所有培訓都要靠一線來推動

即使要講授的技術是新技術，也必須讓第一線職工在制訂培訓計劃以及隨后的教學中起帶頭作用。如果少了這些要素，第—線人員在培訓計劃中沒有切身利害關系，那么很快就會出現這樣的情況 ：準備參加培訓的學員“太忙了，擠不出3天時間”參加培川;第—線人員從上到下都要短期參加培訓工作，確定課程的詳細內容;培訓部門的人員是教育專家，但不是確定課程內容的*;有些企業甚至采取最絕的一招----堅持讓第一線人員承擔培訓項目的全部費用。這就給培訓部門造成了異乎尋常的壓力，迫使他們聽取第一線的意見。反對這樣做的人提出理由說，這樣會使培訓計劃比較保守。這種意見在某種程度上無疑是對的;但是一個屬于第一線“自己的”保守的培訓計劃，要比一個經“培訓部和學術界專家商量后空想出”的激進的創新計劃有用得多。

十、培訓可用來傳授本組織的理想和價值觀念未來的“控制”和“管理”將通過使人增添力量的理想和共同的價值觀念來實現。最好的培訓計劃，無論在什么層次，無論是為新職工培訓還是為老職工再培訓而辦的，都必須看作強調本組織價值觀念的重要機會 。高層經理必須以教員身份參與每一項培訓訓劃，利用這個機會探討和傳播能使企業在這個動蕩年代凝聚在一起的理想。