專訪丹佛斯集團制冷和空調控制部全球總裁萊弗(Leif Flojgard)。

《TEAM》：前不久，我看到一本剛出版的、介紹丹麥人文和丹佛斯企業歷程及理念的書，名為《一個家族企業的童話——丹佛斯的情操與事業》。里面有很大一部分講到了丹佛斯對員工培訓的重視。我想，企業的運營，靠的是群體的智慧，似乎可以這樣說，每一個成功而歷史悠久的企業，都會把對員工的培訓放在一個很重要的位置。

萊弗：對，企業發展的內在因素和最富于活力的是人，即企業的員工。員工素質的高低，于企業的興衰密切相關。丹佛斯非常重視人，強調以人為本，這也是丹佛斯重要的價值觀之一。這種對人的關懷，主要體現在對員工獨立人格的尊重，對其發展要求的滿足。

《TEAM》：丹佛斯之所以非常重視對員工進行多方面的培訓，是基于這樣的價值觀和企業文化精神?

萊弗：是的。當今全球制造行業，每天的競爭都非常激烈，觀念也在日新月異地變化，企業的員工只有不斷地充實最新知識，最新觀念，才能使企業與時俱進，始終處于行業的領先地位。為此，企業為其員工提供良好的培訓，就顯得尤為必要。

培訓，已經成為丹佛斯的特色，丹佛斯企業文化的構成，它一方面為員工自身發展要求的實現提供了機遇和必要的積累;一方面也是企業促成和選拔杰出人才的有效途徑;同時還有助于把優秀員工長久凝聚于我們企業。

價值觀比制度管理更有效

《TEAM》：對員工的培訓，已經逐步成為丹佛斯比較鮮明的企業文化特點，你能否為我們做一個簡潔的歸納?

萊弗：首先，我們注重把企業的價值觀和文化精神通過培訓，逐步化為每個員工的自覺行動。制度管理本身有局限，是死東西，而價值觀一旦被接受，化為員工的自覺行動，比單純的制度管理更有效。培訓就是實現這一目標的有效途徑。

丹佛斯在企業整體價值觀引領下，每年推出一些新概念，比如“精益業務體系”，“我們要作全球的領導者”等，通過企業培訓，誘導和吸引員工去學習去理解，從而對企業的文化精神，新舉措新目標加深理解，促進公司各項工作的實施。

2002年，公司高層管理者概括提出了幾條丹佛斯的企業文化精神，本來公司管理層一致認同后，即可向企業員工公布。但公司以尊重和信任員工為前提，隨即向廣大員工征求對企業精神的理解，并發出了員工調查問卷。公司根據調查答案，進一步歸納整理出了丹佛斯企業文化精神的6個核心，即：“全球最佳、以人為本、技術創新、講求誠信、適應客戶、注重環保。”公司總裁雍根先生，還別出心裁地以鷹、蛇、袋鼠、變色龍等六種動物的圖標和特征，生動形象地概括這6個核心，以便于廣大員工加深記憶。這一過程，實際也是一次生動的企業文化精神的教育和培訓。

《TEAM》：自上個世紀80年代以后，環境保護越來越受到關注，這也成為丹佛斯企業的核心價值觀念之一，聽說丹佛斯每年還要專門組織一次環保方面的培訓?

萊弗：對。這既是社會的要求，也是丹佛斯的企業價值觀和追求目標。

我們企業內部制定了許多環保標準，比如，開具一系列不利于環境保護的不推薦使用產品清單(如氟力昂制冷劑等)，在產品設計、開發等方面也都嚴格按照企業環境標準要求來操作。公司還有各項環境指標，比如逐年減少消耗，減少工業廢料，以此減少對環境的污染和影響，這些指標都直接與員工個人利益掛鉤。

公司每年一度的環保培訓，是把世界各地的丹佛斯企業員工聚集起來，相互交流環保方面的經驗、做法，相互啟發和借鑒。這樣的培訓，實際是一次員工對企業環保價值觀的再學習和再理解，是一次強化員工社會環保意識的過程。

信任我們的員工

《TEAM》：我們通過有關文字的閱讀，感覺到丹佛斯的企業文化非常開放，企業非常注意聆聽和尊重員工的想法。比如公司最近開辦的一次“領導能力培訓課程”，就是基于去年公司在員工中做的一項滿意度調查。

萊弗：是的。這樣的調查在丹佛斯是經常的。公司每年要進行一次員工發展談話，即員工直接跟自己的主管領導溝通交談，談自己的工作需求，發展設想，并以此為基礎，制定年度個人培訓發展計劃，由員工和主管共同簽訂協議，并定期進行檢查和執行監督。公司也根據大部分員工的意愿和要求去制定公司進一步的培訓計劃。

《TEAM》：據我了解，在一般的企業，許多信息只控制在一定的管理層面上，不能很好地上下傳遞，這就導致一些管理者和普通員工不能隨時掌握企業的發展動向及變化，以致做出錯誤的判斷和決定。

萊弗：在丹佛斯，企業的信息傳遞通道非常開放和流暢，從高層管理者到普通員工。企業對所有員工進行各種培訓和學習，因為我們非常信任我們的員工。只有各層次的員工都擁有新的知識和技巧，掌握相關的信息和動向，才能有效地規避錯誤的判斷和舉動，并有助于他們更加明智、完善地去管理各自的部門。

我們要求，并不是每一個員工，每一個職位僅有一個工作職責清單就能了事，員工不能只根據清單知道自己要做和該做什么，而是需要他們掌握更多的知識技能，從而采取更加主動積極的工作態度。

總之，丹佛斯對于員工的培訓，最大的特點在于，激勵員工的潛能最大限度地發揮。公司愿意把各種知識傳授給大家，從最高層管理人員到普通管理者，不論職位高低，人人平等，大家接受一樣的知識，一樣的培訓。

希望員工有野心

《TEAM》：據我了解，丹佛斯除了一般常規培訓外，還采取各種途徑選拔和培養人才，并為年輕員工的學習深造創造有利條件。

萊弗：是的。比如丹佛斯的一項教育基金項目這兩年就推進到了中國。該項目面向中國7個最著名的、有制冷專業的大學，如清華大學、浙江大學、上海交通大學等，每所大學從碩士畢業生中推選5人，可以申請到丹佛斯進行職位輪換的實習，丹佛斯將他們的資料輸入企業人才庫，建立人才檔案進行跟蹤，然后從中挑選出優秀者吸收到丹佛斯企業工作，他們將在丹佛斯中國企業工作兩年，也到丹麥總部或其他國家實習考察，同時接受企業的系統培訓，進行研究項目。這些學生非常優秀，都可能成為丹佛斯的年輕精英。

丹佛斯還開設了一個MBA項目，是與英國一所大學合作的，主要針對在丹佛斯企業工作的員工。他們需要到國外深造，就可以申請這個項目，公司盡力為他們創造條件。同時，丹佛斯還與丹麥的一些大學合作，開辦MBA課程。已經有不少人完成了學業，其中還有到丹佛斯(中國)任職的。所以，丹佛斯給員工提供的培訓機會和深造機會是很多的，通過不同的途徑和方式來提高員工各方面的能力。

我們希望員工有野心。這種野心，換一個說法，就是雄心大志。不想當將軍的士兵不是好士兵。

《TEAM》：丹佛斯的人才工作非常有效，你能給中國的企業提點建議嗎?

萊弗：對中國企業來說，我想提的一點建議是：要能夠選用優秀的、年輕的員工，給他們良好的培訓和發展機會，并爭取長期留住他們，這對企業是非常重要的。

留住人才，薪水是一個很主要的因素，但不是惟一因素。丹佛斯在中國可能并不是薪水最高的企業，也許到其他公司能拿到更高的薪水。但除了薪水之外，要讓員工感到，丹佛斯能給他們提供更多的發展機會，讓他們能應對更多的挑戰，有更高的工作欲望，這也是非常重要的。

萊弗(Leif Flojgard)檔案：工程學學士。在丹佛斯集團工作22年，先后擔任銷售工程師、產品經理、質量經理、銷售經理等職務，曾在東歐工作，并在中國擔任銷售副總裁，負責亞太地區銷售市場戰略，自2004年5月，升任丹佛斯制冷和空調控制部總裁。