員工培訓是企業(yè)為提高勞動力的產(chǎn)出水平而進行的針對員工素質的投入過程。這一過程對企業(yè)而言無疑是有成本的，甚至是高成本的。它包括企業(yè)聘請專家的費用、組織費用、時間成本等。所有這些費用都期望日后的補償，一般來說，這是不成問題的。因此，組織培訓的企業(yè)領導會慷慨激昂地說：“未來的競爭是企業(yè)綜合素質的競爭……我們要以一當五，以一當十!”——對于這部分投入的風險，每個企業(yè)都是能夠承擔的，(目前，該項投入的社會平均總水平較低)即使是事前對風險的估計不足。因此，從現(xiàn)象上看，企業(yè)進行員工培訓的前提條件都具備，通過培訓達到預期的經(jīng)營目的應該是順理成章的。但“荒謬”的地方是：不少企業(yè)的培訓結果是“無解”的——即培訓沒有對事后的經(jīng)營工作產(chǎn)生作用，或作用甚微。

這是為什么呢?

理論分析可能有這樣幾個原因：1.培訓沒有搞好，走了形式;2.培訓內容不切實際，比如給員工講薩謬爾森經(jīng)濟學，員工消化不了;3.員工流動性大，培訓好就離開了……

很可能還有其他若干種理由，但種桃樹而不結桃子絕不可能是企業(yè)的初衷。企業(yè)的根本責任是通過各種努力收獲又多又大的“桃子”，這是企業(yè)自身的要求，也是社會的要求。因此，種樹而無果的工作在企業(yè)是很難繼續(xù)下去的。所以，我們可以肯定地說：是由于培訓本身的問題導致“無解”，但絕不是培訓一開始就錯了。

怎樣使員工培訓“有解”呢?

員工培訓是企業(yè)現(xiàn)代營銷工作的一個必要組成部分，它可以被看做是企業(yè)運作系統(tǒng)的一部分。所以，組織和管理好員工培訓需要從一開始就與企業(yè)的發(fā)展目標或子目標聯(lián)系在一起，從而使員工培訓的投入集約化和高效。另一方面，員工培訓又是自成體系的，在時間、內容等方面是相對獨立的，因此，對員工培訓要做專項研究、專門看待。一定程度上，特別是定位于“綜合素質提高”的培訓，要游離于企業(yè)的日常工作，以期取得最佳效果。

以培訓推銷員為例，我們試列一個方程式：

一、明確宗旨和目標。即培訓的大政方針是什么，期望值是什么。可以是全面的培訓，也可以是分解式的、技術性的培訓，所期望達成的目標也有大有小，正如同做股票的人有長短線的取舍，這一點是至關重要的。當前，毋庸回避地說，企業(yè)界以期望吹糠見米的培訓為多，這不是不可以，也不完全是企業(yè)風險承受力低，而是有著企業(yè)經(jīng)營上的考慮。但科學的思想和無情的實踐也同時證明：以速成的方式將推銷員培養(yǎng)成“大師”是幾無可能的。如果有這樣的先例，那即使不是天賦的原因，也必定是機遇的幫助。因此，企業(yè)目標的設定必須是合理的。假若是初次引入培訓，這一目標還應該是略顯保守的。這樣做的好處在于：組織者可以用較清醒的頭腦在事后評價員工培訓所產(chǎn)生的效用。

二、確立培訓方式。培訓方式可以有若干種，常用的一般是課堂式培訓。這一方式無論從便于組織、節(jié)約開支方面，還是從知識灌輸、雙向溝通等方面都有著顯而易見的好處。只是問題有：a.請誰來講授;b.講授效果怎樣評價;c.講授內容誰來定。如“談判技巧”的內容是以商業(yè)心理學為主還是以實戰(zhàn)分析為主?是高屋建瓴式的，還是解剖麻雀式的?在這些問題上一定要采取程序化的操作，即先解決什么，再解決什么，最后解決什么，操作以效用最大為原則。同時，必須看到：受聘于企業(yè)的員工未必在思想上重視這樣的培訓，甚至會認為企業(yè)所安排的“說教”未必比在中學或大學里上課更有效。他們寧愿更多地相信書攤上所擺的各類指導操作的書。因此，確定請什么樣的專家，請哪位專家是關鍵性的。除此之外，要與專家進行仔細的交流，如同生意洽談中的多次磨合一樣。如果企業(yè)自己有這樣的專家自然是理想的，但多數(shù)時候還是應該請既有實戰(zhàn)心得又有理論研究的“多棲式”人物。他們就在人群里。

三、預算。不做預算的培訓一定是失敗的培訓。懂得經(jīng)營的企業(yè)領導都必須懂得投入的重要性。這不僅表現(xiàn)在間接的投入上(如工作時間被壓縮)，更表現(xiàn)在與員工培訓直接相關的經(jīng)費投入——組織費用、專家費用、信息資料費用等上。如果采取封閉式的培訓，還會出現(xiàn)食宿費用、旅差費用等。為保證培訓工作的圓滿完成，需要提前做好預算的準備。不做預算或預算規(guī)模與培訓工作有著巨大缺口時，其他方面的努力都很難取代“錢”的分內工作。依筆者所見，一些企業(yè)的培訓工作沒有搞好和一些企業(yè)的培訓搞不好，與這些企業(yè)忽視投入是有極大關系的。不能設想，這些企業(yè)在正常的業(yè)務往來中也抱著“不花錢也辦事”的思想，那注定是沒有出路的。存在這樣一些事實的原因在于：一些企業(yè)還沒有把員工培訓納入到企業(yè)的經(jīng)營工作中;一些雖已開展培訓，但培訓工作并未產(chǎn)生多少實質效果的企業(yè)，則是在自欺欺人。雖然，市場中不乏有到別人的樹上摘桃子的現(xiàn)象，但企業(yè)與企業(yè)的差異決定了，培訓是一個帶有“特殊性”的工程。

四、培訓工作的事中組織工作。培訓的事前組織工作是十分重要的，事中組織也同等重要。將培訓的內容傳授給員工是容易的，但讓員工依此形成心得則是困難的。況且推銷工作今后面對的人復雜、城市復雜、氣候復雜、文化背景復雜，這些需要大量的感性認識積累，培訓是替代不了的。但也正是因為推銷員將面對多變，所以他們需要掌握原則、擁有思路，并且能夠激發(fā)想象、產(chǎn)生創(chuàng)造力。故而，要求受訓人員積極地投入，積極地思考是非常重要的。這一定程度上要依賴組織工作，即組織者的督促作用。此外，組織工作還表現(xiàn)在盡最大可能實現(xiàn)學員與專家的結合上。事實上，這類組織工作的性質已不同于企業(yè)的其他工作，它未必是企業(yè)人員能夠愉快勝任的。因而，有條件的話，企業(yè)培訓的組織工作可以交給專門機構去做。

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