培訓

培訓的概念可以從狹義和廣義兩方面來定義：總的來講培訓就是通過一定的手段(如課堂授課，案例研討，游戲分享，角色扮演)使員工在知識、技能和態度方面達到改進并取得績效提升的過程。從狹義上講培訓就是課堂講授、案例研討、游戲分享和角色扮演這一系列的活動，從廣義上講培訓則是達到績效提升的一個過程，不僅包括課堂講授、案例研討、游戲分享和角色扮演這一系列的活動，而且還包括活動過后的行為改善和績效提升的過程中的一系列工作。

培訓部門與業務部們

培訓部門與業務部門在培訓工作中是怎么分工的呢?這個根據公司不同發展階段，不同的公司文化，又有所不同。但是大致是這樣的：在培訓導入期，培訓部門可以對培訓工作大包大攬，可以做培訓需求調查、組織策劃、項目實施和后期效果評估這一系列的工作。這樣除了利用自身專業度快速導入外，還可以讓業務部門鍛煉自身人員的素質，為培訓成長期打好基礎。此階段的課程多以外部導入為主，培訓部門起的作用是培訓機構/講師和業務部門之間的中介。

在培訓成長期，由于前期組織實施過大量的培訓項目，涵蓋了公司各個業務系統，囊括了從基層到高層的大部分科目。培訓部門的人員對課程有了很好的把握，只是此時市場上的培訓課程更新緩慢，難以滿足公司日益發展的培訓需求，培訓管理工作出現了瓶頸。

如何轉型呢?有兩條途徑：

一、做好內功，由外部引進策略變為內部開發策略。此時培訓部應做好培訓師培訓和內部課程開發工作。這兩項工作有個前提，即企業的培訓文化相對成熟，中高層管理人員有培訓指導員工的意識和愿望;內部培訓案例豐富。

二、做好效果轉化。靠培訓部門的跟進監控很難保證培訓效果的轉化，要你學的機制必須轉化為你要學。怎么變?放權是一個不錯的選擇。培訓部在這個階段可以把業務培訓下放給各個業務部門，由各業務部門自行組織實施，對業務方面的培訓培訓部只要事前制定標準，事中做好跟進監控，事后做好評估考核即可。在這一階段這種運作模式下培訓部要把重點工作放到對中高層管理人員及關鍵崗位工作人員的發展上，讓他們的發展帶動其他人員的發展。

培訓的受眾

培訓到底是主要針對中高層管理人員呢?還是關鍵崗位員工呢?抑或是基層人員呢?從歷年的培訓費用支出情況上我們可以得出結論。培訓的受眾沒有絕對的對和錯，如前面所說，這跟企業發展階段有關，也和企業文化密不可分。培訓部門可以根據企業工作重點來確定培訓受眾，分配培訓費用。

培訓費用控制

培訓費用多少目前在企業中有兩種常見的操作模式：一種是按照工資總額/銷售收入的一定比例來分配;另一種是先確定培訓項目，然后根據項目來確定預算，這種費用分配方式的彈性很大，因為項目可以刪減，在這種方式下費用往往是老板說了算，而非項目說了算。項目預算費用超過了老板的心理底線，老板首先想到的就是砍項目，而爽快地批準預算。

當然，還有一種就是臨時項目，臨時審批，如果老板批了就做，不批就不做。這也是比較常見的。

培訓機構收費

培訓機構在運作某項培訓項目時根據以下項目收費：講師課酬，講師/助教差旅費、食宿費，講義資料費。這三項費用加上向企業出具的發票所納營業稅及講師課酬所上個人所得稅，此培訓相關人員工資、管理費用，房屋租賃、設備折舊、水電費及一定利潤后便是培訓機構向企業用戶的定價。

培訓師

任何一項培訓活動都需要有專門的培訓師，即權威專家來做總協調，盡管在培訓過程中，講師講授的內容大家都耳熟能詳，但講師還是有一定作用的。講師在培訓過程中除了傳統的理念灌輸外，更重要的是一方面強化大家的認知，使大家堅定信息認為自己做的是對的，即對遠景的肯定;另一方面講師要把大家零散的經驗性總結給串起來，形成系統的理念。

培訓師培訓

培訓師培訓不僅是知識傳播過程，更是知識、技術及管理權威樹理的過程，權威樹理的結果便是部門內部溝通、跨部門溝通中懸而不決的內容容易抉擇。這便對培訓師提出了另一個要求：一是能承擔決定失敗帶來的后果;二是具備果斷決策的素質。前者要求培訓師的資格是工作職責權限高的人員，后者要求培訓師具備較好的個人魅力。

課程開發

課程開發首先要有一個成熟的流程和一套標準，然后要有開發的素材和人員隊伍。課程開發的目的除了降低企業知識引進的成本外更重要的是起到知識沉淀的作用，在知識管理呼聲愈來愈大的今天有其現實的需要和積極的意義。并且在課程開發的過程中，開發人員能夠而且必須對以往的行為進行審視，可以修正以往行為，從自身工作上來講能起到改善作用。