當前，除少數企業擁有完善的培訓體系，并且將培訓工作做到可圈可點以外，大多數公司的培訓體系并不健全，甚至沒有培訓體系，HR經理或培訓主管自己也很難說清培訓的價值究竟體現在什么地方，更多時候就是“為了培訓而培訓”。做培訓工作的人員尚且如此，作為公司老板，就更難看到培訓的價值了，雖然知道培訓重要，卻不知道如何重要。

然而一個有意思的現象是：無論什么性質的公司，大多都設有自己的培訓機構，大到培訓學院、培訓中心，小到HR部門的培訓專員，培訓在公司儼然已成為必設機構之一。對于公司和人力資源部門來說，培訓作為人力資源管理的一部分而存在，卻不同于招聘和薪酬等工作可以量化其對公司的貢獻。這是頗值得玩味的，也是培訓的尷尬。

老板為什么要設培訓部門?

HR部門在公司應該處于什么位置?當前頗為時髦的說法就是要站在企業戰略發展的高度，想老板所想，成為老板決策的參謀，并從人力資源的角度提供問題的解決方案。因此，培訓作為人力資源管理工作的一部分，要想做好，首先得讓老板認同培訓的價值。

“老板為什么要設培訓部?首先要明確，老板是怎么想的，老板要干什么——必然是讓公司業績得到提高。培訓是投資，注定要求回報，也就是權益收益要提高，還可以說成財務上的凈利潤一定要提高。公司既然要生存，就要追逐權益收益的提高，越高越好，老板要的也是這個，他的衡量就是培訓部能不能幫助老板實現這一點。因此，老板對于培訓價值的認識，也可以理解為一項投資，并且要求增值。” 現為高級培訓顧問的尹為紅女士這樣告訴我們。

尹女士的話代表了一種觀點，更重要的是，她曾經做過公司總經理，也做過人力資源及培訓經理，還曾擔任銷售中心副總監以及企業文化總監的職務，因此，尹女士的觀點未嘗不可以代表一部分公司老板對培訓的態度，那就是要看到培訓的價值。

現今的競爭環境要求企業在具備戰略眼光的同時，也要關注戰術性的回報，否則，企業根本等不到戰略目標實現的一天就已經不復存在了。當企業在經營活動中出現問題的時候，老板和層層的管理者最直接的想法自然就是解決問題，于是，培訓被賦予重任，用以解決出現的問題。盡管培訓不是無所不能，卻必須有所能，培訓既然是投資，也必然要求獲益。

培訓的能與不能

很多企業越來越認識到培訓體系建設或曰系統化培訓的重要性，也越來越愿意在這方面配置人、財、物，賦予培訓工作在組織架構中應得的地位。恰恰在這種背景之下，一個矛盾漸漸浮出水面，對培訓操作者造成的困擾日益加劇。這個矛盾就是：想要做到的理想境界和現實環境制約下能做到的狀態之間的矛盾。從某種意義上講，也可以說是為平衡培訓的長期目標和短期目標而產生的矛盾。

需要警惕的是，企業想做的往往遠比能做的要多，一旦忽略企業財務和體制方面的制約，就很容易抱有一口吃成個胖子的速戰速決思想。在知識經濟取代工業經濟的說法折騰了一陣之后，企業的雇傭觀念也在經過沖擊、搖擺和迷茫后重拾傳統。一個佐證是近兩年有越來越多的企業在聘用和考察職員時，將其對企業的忠誠度提到了相當重要的位置。當一些企業的領導者因此而順理成章地認為：忠誠度和價值觀的問題，是可以而且必須依靠培訓來解決時，麻煩又來了。在企業內部，牽涉到忠誠度和價值觀的問題時，絕大多數時候那些質疑者的意見、建議、觀點、見解都是難以進行深度討論的。培訓能解決的是企業成員的行為規范問題：什么行為是鼓勵的，什么行為是允許的，什么行為是反對的。重點在引導和規范員工怎么做，個人愿不愿意都得遵守，而不是一廂情愿的希望員工在做出某種行為時，總是發自內心地崇高偉大。價值觀并非不重要，相反，它是企業持續發展的核心動力。惟其如此，才不能輕易將此重任交付給培訓，而應是時刻體現在領導者的身體力行之中，潛移默化之下，使員工能夠通過察其言、觀其行，來增加對領導的信服，激發其對企業長期的忠誠、敬業、尊重和自豪。

但是，忠誠度和價值觀能不能通過培訓來鞏固和培育呢?也許能，但很難評估，更難量化，而且絕對不是能夠通過幾次培訓就可以實現的。因此，當企業還處于將培訓當作解決問題方法的階段，切不可奢求培訓的價值能有如此巨大，最明智的做法還是腳踏實地，從小處著手，從知識和技能方向操作培訓項目和具體課程，這樣才是更務實的做法。

什么樣的培訓計劃才會讓老板滿意

“如果培訓無所不能，還要老板干什么?”老板希望人力資源部門的工作能夠配合公司的戰略發展，因此明確了培訓能做什么后，最緊迫的是知道培訓要做什么。

提及培訓，總少不了“培訓需求調查”，從理論上講并沒有錯，但是在實際操作中，很少有企業找到什么是真正的“需求”。做人力資源工作的人員本來就是半路出家居多，而具體到負責培訓工作的主管們，更多是根據自己的摸索和自學來適應工作的需要，就算是做了很多年培訓工作的人，哪怕是將書面上的培訓需求調研做得多么振振有詞有理有據，也不敢說自己完全把握了培訓體系或者某一次具體的培訓課程確實代表了企業和員工的需求，或多或少難以擺脫“主觀化”和“個性化”：企業每天都在變化，同時也不可能所有員工的需求趨于一致。

過分倚重所謂的真實需求往往讓培訓計劃者被牽著鼻子走，一個點一個點地考慮問題和提供對策，不僅成本高昂，而且難以形成全面效果和聯動效應;如果需求調研流于形式，則從一個極端走到另一個極端，調查歸調查，操作歸操作。因此，在企業培訓體系并不健全的情況下，更應該注重的是“要求”，而非“需求”。制定年度培訓計劃的時候，不妨更多關注培訓的短期目標。比如明年到底要做什么樣的培訓課，要根據公司明年發展計劃走，因此首先要知道公司明年的目標是什么，然后是怎么達到這個目標，策略是什么，通過什么手段或者側重什么方面可以達到目標。假設公司明年的計劃是市場推廣，開辟一個新的城市，那培訓內容設計就要對市場部門更關注一些，轉年的培訓重點在推廣公司品牌方面就要傾注更多精力、制定相應課程。這是根據老板的目標確定的。

再有，要分析公司現存的問題，因為每個公司都有一個績效考評的標準，如果考評一年之后發現某些問題員工永遠不能達標的話，那就是員工實現不了公司所要求的水準，這就是問題，也是培訓部門要做的培訓重點之一。培訓部在分析問題的時候，針對目標怎么考量，要跟老板去談;針對問題，要跟老板談、跟中層管理人員談，還要跟基礎員工談。

還有，員工的工作情緒不高，要想讓他高漲起來，就要知道員工不滿意在哪?怎么讓員工滿意?這都是培訓要做的。

當然，培訓不是無所不能，但至少在制定計劃的時候，要考慮到這些點。只有能切實幫助老板解決問題的培訓，才是讓老板滿意的培訓。

讓老板發現培訓的價值