培訓(xùn)需求設(shè)計的出發(fā)點是了解企業(yè)對培訓(xùn)的期望，之后，才能進一步分析需求，給出培訓(xùn)思路。從AACTP提出的培訓(xùn)影響力模型中可以發(fā)現(xiàn),在不同的培訓(xùn)成長階段，企業(yè)對培訓(xùn)的理解和期望要求不同。

作為培訓(xùn)經(jīng)理，要分析企業(yè)培訓(xùn)需求，首先要了解企業(yè)當(dāng)前的培訓(xùn)在哪個成長階段。通常而言，企業(yè)的培訓(xùn)成長遵循了從無到有、從有到精、從精到系統(tǒng)的過程，就好比人類成長的每個階段，關(guān)注點也會發(fā)生很大的變化。例如，企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)體系建立的時間點大多集中在企業(yè)成長的“快速增長期”和“穩(wěn)定增長期”。

接下來，需要重點介紹所適用的培訓(xùn)需求分析的法寶——三個主要階段。它們分別是：知識引入階段，問題解決階段，體系建立階段。

知識引入階段：

關(guān)注課程主題與內(nèi)容

知識引入階段，也是絕大多數(shù)企業(yè)接觸培訓(xùn)的第一階段。這個階段的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析較為簡單，關(guān)鍵點在于培訓(xùn)內(nèi)容是否是目前企業(yè)或培訓(xùn)對象感興趣的。培訓(xùn)，在這個階段，作為一種活動(Activity)，被企業(yè)了解和認知，主要的需求分析流程如下所示。

第一步：收集培訓(xùn)課題

·過往企業(yè)曾實施過的課程;

·借鑒同行、類似崗位實施采納的課程;

·內(nèi)部收集各部門培訓(xùn)需求后匯總。

第二步：落實培訓(xùn)需求

·培訓(xùn)經(jīng)理或HR部門制定培訓(xùn)計劃;

·將培訓(xùn)計劃表發(fā)給員工;

·員工選擇課程，直線管理者審核;

·培訓(xùn)部門或HR部門組織培訓(xùn)。

解決問題階段：關(guān)注短期成效

在這個階段，企業(yè)開始對單純的知識引入效果提出質(zhì)疑，關(guān)注點轉(zhuǎn)移為培訓(xùn)所能解決的問題，期望培訓(xùn)達到立竿見影的效果。

企業(yè)關(guān)注點的變化注定了結(jié)果導(dǎo)向設(shè)計的思考模式，從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，逆向倒推，進而尋找或開發(fā)合適的課程。

解決問題階段的需求分析與設(shè)計思路主要經(jīng)歷五個階段。

·了解業(yè)務(wù)和客戶需求;

·界定問題：何時何地需要培訓(xùn);

·培訓(xùn)分析：應(yīng)用培訓(xùn)的正確途徑;

·開發(fā)合適的培訓(xùn)解決方案;

·培訓(xùn)實施并驗證成效;

培訓(xùn)要滿足業(yè)務(wù)需要，快速見效，就必須要有很強的業(yè)務(wù)針對性，才會收到立竿見影的效果。因此，分析培訓(xùn)需求，需要在組織層面與各業(yè)務(wù)單元的直線經(jīng)理建立同盟關(guān)系，了解業(yè)務(wù)，理清培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)效果、業(yè)務(wù)收益之間的關(guān)聯(lián)。

要獲得如同圖表3的結(jié)果，設(shè)計者必須熟悉企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊，懂得如何分析業(yè)務(wù)收益目標(biāo)與知識技能要求間的關(guān)系，預(yù)估培訓(xùn)成效的大小或影響范圍。或者，通過訪談的方法，與各業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理進行溝通，從中找到與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)最緊密的切入點進行培訓(xùn)導(dǎo)入，可以列出結(jié)構(gòu)化的訪談提綱。

體系建立階段：

持續(xù)人才培養(yǎng)與輸出

到達體系建立階段的企業(yè)，不僅要有針對各個業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)課程，更重要的是規(guī)劃一條清晰的路徑——“培訓(xùn)學(xué)習(xí)組成-員工行為改變-業(yè)績績效提升” (見圖表5)，對組織內(nèi)的人才進行有針對性的個人成長規(guī)劃。通過員工的當(dāng)前行為績效與組織期望要求之間的差距，進行培訓(xùn)需求分析，進而形成年度、季度或月度培訓(xùn)計劃。

企業(yè)在培訓(xùn)體系建立與完善階段，應(yīng)當(dāng)更重視對每個人員有針對性地培養(yǎng)及產(chǎn)出，具體實施培訓(xùn)需求分析與落實的過程，包含以下三個步驟。

步驟一：員工對崗位工作能力重要度進行評估

員工從“現(xiàn)有工作崗位能力要求”及“自身職業(yè)發(fā)展的期望提升要求”這兩個維度對現(xiàn)有自身能力進行評估。需注意劃分“崗位工作”與“個人發(fā)展”，有效區(qū)分不同類型的需求，能對后續(xù)的分析判斷提供更多的依據(jù)。

步驟二：直線經(jīng)理對員工的分析結(jié)果進行評估確認

首先，直線經(jīng)理最了解員工，保障了評估的真實性，確保員工自身與組織要求的實際情況一致。其次，通過對能力現(xiàn)狀的打分，找出針對某一員工的后續(xù)成長中最重要且有較大差距的能力項，作為后續(xù)該員工培養(yǎng)的目標(biāo)。

步驟三：培訓(xùn)經(jīng)理結(jié)合調(diào)查結(jié)果，配合直線經(jīng)理形成個人培訓(xùn)發(fā)展計劃

建立學(xué)習(xí)型組織：完善培訓(xùn)體系，推動學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

以上三個主要階段的最終目的是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織包含五大要素：建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、改善心智模式、自我超越以及系統(tǒng)思考。

簡而言之，企業(yè)的培訓(xùn)需求分析不僅是依賴于使用工具量表來進行操作的簡單過程，更應(yīng)注重于當(dāng)前的培訓(xùn)成長階段。在不同階段，做到量入為出，分析和設(shè)計適合的培訓(xùn)內(nèi)容以匹配企業(yè)關(guān)注點，才能逐步推動企業(yè)對培訓(xùn)的認知和認可，讓組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展不斷地進步和強大。