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公司改進培訓需求分析的措施及建議
一是對培訓工作的理論定位應全面體現‘以人為本’的企業文化精神。在知識經濟時代，培訓是企業核心資質的培養，員工與企業共成長應是公司立身之本。 培訓的投入應視為企業的投資，而不僅僅是企業產品或服務的成本。在今天，創新己被廣泛認為是企業生存和發展的核心資質，但追根溯源，持續創新是建立在不斷學習的基礎上的。D公司部分企業高層把培訓投入作為生產成本來看待的觀念有待更新，在人力資源開發和培訓工作中，均應體現“突出人的作用，尊重的人價值”的理念，只有這樣，才能讓培訓的人員感受到企業的關懷而更加認同企業的價值觀。比如培訓工作做的較好的意大利FIAT集團，無論在企業培訓的組織結構、人員配備和制度建設上，還是在對廣大技術工人開展技能培訓時，強調培訓的最終目的“不僅僅是為了改進工人的操作技能，提高當前的工作效率，更為重要的是為增強技術工人的可雇傭性”（既使今后被本企業解雇了，到社會上也能很快找到合適的工作）等等，從培訓班的策劃和設計，到培訓結束后的實際運用，處處都體現了尊重人、關心人、愛護人、提升人的“以人為本”的價值觀。其公司總裁保羅強調，員工是企業的生命，人力資源是企業最有價值的資本。一個企業，特別是大型跨國企業集團，沒有一大批適應新形勢的國際型高素質人才，集團總部制訂再好的戰略，再好的經營計劃都是空談。FIAT人力資源部負責人認為，如果把培訓投入作為企業的資本投資來看待，就會產生積極的意義：由于國際人才競爭的加劇，用于人力資源開發的投入，對于企業的生存和發展是必不可少的投資。把培訓投入作為投資來看待，企業的經營者就要看回報，他就會象對待其他的資本投資一樣，必然要重視培訓投入的產出，既重視培訓的經濟效益和社會效益，就會要求培訓機構和參訓人員講求培訓質量，注重培訓效果，而決不搞那種無效的培訓。
二是要從戰略的角度來看待培訓工作。首先企業培訓主要是著眼于企業的未來，而不是現在。系統的培訓規劃要基于企業戰略的人力資源規劃來制定，培訓需求分析就是為實現企業戰略目標對人才的要求應運而生的。在組織層面的培訓需求分析中，要從企業未來的戰略方向中長期發展計劃和人力資源戰略計劃來分析培訓的發展，并且培訓計劃還要不斷的隨企業業務的變化而調整才能真正服務于企業發展的需要，培訓的發展方向將是建立符合企業發展需要的員工素質模型培訓體系。因此，D公司5年企業經營戰略和5 年培訓需求計劃，都要在每年年底根據實際的環境變化進行調整，重新確定更現實的企業戰略和計劃。計劃的調整應該是正常和經常的，因為我們只能適應變化的環境，而無法讓變化的環境適應我們的計劃和規劃。其次，要根據企業下一年度的發展規劃和重點工作而制定培訓計劃。來年企業要進行那些重點工作？現存人員素質是否能夠滿足要求？要投入多少資源才能達到要求？這是培訓經理需要考慮的問題。再次，要針對今年存在的問題制訂培訓計劃。培訓經理要了解企業在今年工作中存在哪些問題？是否和培訓不到位有關？培訓工作本身存在什么問題？上級有什么要求？員工有什么希望？大家有什么對策？等等，要通過培訓來解決問題。
三是要突出培訓為企業績效服務的作用。培訓是企業的一種投資，而企業投資的目的是獲得收益。D公司部分高層對培訓不重視的主要原因是因為培訓沒有在企業績效的改進中發揮較大作用。而D公司的人力資源部在需求調查時也沒有把這個要素列為重要權重，導致部分企業高層對此不太熱心。規模較大的企業進行年度或中長期的培訓需求分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質能力短板，或是企業戰略和企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關系、工作地點或環境發生變化等；C.崗位或工作內容發生變化，態度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，若績效差距屬于環境、設備或激勵制度的原因，培訓不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術或態度不足，培訓才是必要的。找出差距原因后，確定是采取培訓還是非培訓方法去消除差距，并設計解決方案。 差距問題有幾類,包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。對于管理流程等問題，我們無法通過培訓來解決，這里培訓只可以解決員工或部門流程管理的能力、提升員工流程認知等，但對于流程本身仍然要由相應職能部門來解決。同時企業還應該逐步建立培訓開發與績效考核、與員工的晉升和職業生涯發展掛鉤的機制，與建設企業文化、建立學習型企業密切結合，徹底改變“要我學”為“我要學”，逐步形成人人學習新知識，掌握新技術，樹立新理念的氛圍，不斷擴充和提升個人能力的風氣，增強員工參加培訓的積極性和主動性。
四是D公司人力資源部要拋棄教條主義觀念，加強工作創新。工具是為目標服務的，所有的工具都應實事求是、因地制宜的發明和利用。D公司人力資源部可以從專業的咨詢培訓公司獲取相應的調查工具，也可自行根據需求設計一些分析工具。比如在本次培訓需求調查工作中使用的全體員工培訓需求分析工具，一般企業都是根據重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足，但是根本沒有準確界定重要性和緊迫性定義的好方法，這些定性的東西是需要進行經驗上的判斷的。同時重要性和緊迫性兩個緯度還應該進一步細分，個人需求的重要性和緊迫性可以占40%，部門需求的重要性和緊迫性可以占60%，這些不是《員工培訓流程指導手冊》可以一次就全面窮盡的，需要在實踐中對常用工具進行進一步的補充、改進和完善，在實踐中發展工具，創造工具。
五是必須高度重視企業內部的深度溝通。現代人力資源理念的重要特點之一就是人力資源部是企業的戰略層，而不僅僅是執行層。要進行有效的溝通，僅靠會議和嚴格的管理制度是不夠的，因為作為企業重要資源的人，其最本質的特點是具有情感的，是具有能動性的，而不是完全可以按程序運行的機器人。需求調查中現在最常使用的勾項目方法，HR發個表格給大家，讓大家自己選需要training的項目，這種方法最大的問題就是不精準。會議訪談由于參加人員較多，許多心里話員工也不愿表達。受員工歡迎的培訓一定要兼顧到員工發展的需求并顧及到員工的感受。D公司人力資源部只有在訪談中真正關心員工，從員工角度出發思考問題，愿意通過培訓幫助員工實現職業生涯發展的目的，員工才愿意和人力資源部談一些真正的心里話，從而有利于掌握員工的培訓需求。由于員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，這就需要通過直線管理者對員工填寫上來的信息進行補充和審核，返回人力資源部作進一步分析，并對相關人員進行問題訪談。總之，深度溝通是必不可少的。
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