李總又住院了，這已經(jīng)是今年第四次住院了，“員工沒(méi)有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長(zhǎng)，公司去年在納斯達(dá)克成功上市，無(wú)論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是資本運(yùn)營(yíng)能力過(guò)去都有了跨越式發(fā)展，與此形成鮮明對(duì)照的是，公司的人力資源嚴(yán)重不足，很多事只能自己上，累進(jìn)了醫(yī)院也就不足為怪了。“社會(huì)招聘吧，也進(jìn)來(lái)了幾個(gè)，但是沒(méi)有能呆超過(guò)一年的，看來(lái)，還得在內(nèi)部培養(yǎng)方面下功夫”，李總暗想。

李總面臨的困境是很多高速發(fā)展企業(yè)普遍存在的情況，人力資源開(kāi)發(fā)涉及到方方面面，但培訓(xùn)是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

一說(shuō)到培訓(xùn)，很多人首先想到的是請(qǐng)人過(guò)來(lái)講課，事實(shí)如此嗎？這樣的理解顯然過(guò)于狹隘。培訓(xùn)不僅僅是上課，首先是一個(gè)管理體系，沒(méi)有一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系作支撐，培訓(xùn)工作往往落不到實(shí)處，一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系需要堅(jiān)持：

一、培訓(xùn)決不是人力資源部一家子的事

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)有做得很大的，比如著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)，1961年只是一個(gè)僅僅能容納12名學(xué)生的地下室，到現(xiàn)在，擁有可容納200名學(xué)生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會(huì)議室以及一座圖書(shū)館。當(dāng)然對(duì)于我們大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，建立企業(yè)大學(xué)當(dāng)前只能作為一個(gè)遠(yuǎn)景，培訓(xùn)的組織管理還處了人力資源部或者培訓(xùn)專(zhuān)員負(fù)責(zé)的階段。

培訓(xùn)專(zhuān)員能做得了培訓(xùn)嗎？很多人會(huì)有這樣的困惑。答案是明確的，培訓(xùn)專(zhuān)員的職責(zé)是培訓(xùn)的組織和管理，而不是親自去擔(dān)任培訓(xùn)講師。公司外部的講師資源和公司內(nèi)部的人力資源都應(yīng)成為培訓(xùn)專(zhuān)員調(diào)動(dòng)的對(duì)象。

培訓(xùn)專(zhuān)員去整合外部的講師資源，說(shuō)白了就是花錢(qián)請(qǐng)外面的老師講課，大家能認(rèn)可。但是一旦授權(quán)培訓(xùn)專(zhuān)員去整合內(nèi)部的講師資源，落實(shí)起來(lái)往往比較困難，實(shí)際中經(jīng)常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓(xùn)專(zhuān)員這一崗位在培訓(xùn)管理中的第一責(zé)任人的地位，同時(shí)給予其相應(yīng)的考核的權(quán)力，確保培訓(xùn)管理職責(zé)得到充分的履行。

培訓(xùn)決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓(xùn)管理的牽頭單位，公司其他各有關(guān)部門(mén)和人員的積極參與是必須的。

業(yè)務(wù)部門(mén)忙得焦頭爛額，無(wú)暇顧及培訓(xùn)工作，怎么辦？企業(yè)必須做到，原則上培訓(xùn)計(jì)劃一旦經(jīng)過(guò)公司經(jīng)理辦公會(huì)確認(rèn)，就必須落實(shí)，如果確實(shí)需要變更，必須經(jīng)過(guò)同等決策層級(jí)，也就是經(jīng)理辦公會(huì)的同意。嚴(yán)防將業(yè)務(wù)繁忙作為培訓(xùn)計(jì)劃頻頻變更的借口。

二、借助能力素質(zhì)模型，針對(duì)性開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程

從要求員工去學(xué)習(xí)，到員工主動(dòng)要學(xué)習(xí)，如何能做到這一點(diǎn)？其中的關(guān)鍵是，培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)員工是否有幫助。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)，是提高培訓(xùn)針對(duì)性的有效手段。

能力素質(zhì)模型，首先基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵成功因素，這種關(guān)鍵成功因素對(duì)人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開(kāi)發(fā)方向。因此，基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系通常作為人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的一條重要路徑。

能力素質(zhì)模型包括通用能力素質(zhì)、序列能力素質(zhì)和崗位能力素質(zhì)三部分內(nèi)容。

通用能力素質(zhì)是全公司員工都必須具備的，通常和企業(yè)的核心價(jià)值觀相聯(lián)，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、誠(chéng)信、專(zhuān)長(zhǎng)”作為全體員工的通用能力素質(zhì)加以要求，北京康信公司則選擇“誠(chéng)信、進(jìn)取、團(tuán)隊(duì)、責(zé)任”，這種要求本質(zhì)上是確保把企業(yè)的核心價(jià)值觀落實(shí)到每一個(gè)員工的內(nèi)心深處。

序列能力素質(zhì)，是針對(duì)某一個(gè)職系而言的，當(dāng)然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質(zhì)是職系內(nèi)員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業(yè)感覺(jué)、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、成就導(dǎo)向”。

崗位能力素質(zhì)表現(xiàn)得個(gè)性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質(zhì)模型的發(fā)展將會(huì)淡化崗位的概念，突出個(gè)人的能力和素質(zhì)概念，從而實(shí)現(xiàn)從基于崗位的人力資源管理過(guò)渡為基于能力的人力資源管理。

基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，一方面提出了對(duì)于各個(gè)職系各個(gè)崗位的能力素質(zhì)要求，另一方面應(yīng)用該模型可以對(duì)員工特別是骨干員工進(jìn)行能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，找出差距，為公司培訓(xùn)工作的針對(duì)性創(chuàng)造了很好的條件。

通用能力素質(zhì)，將指導(dǎo)企業(yè)通用課程的開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@一方面與核心價(jià)值觀相關(guān)，所以可以結(jié)合流行熱點(diǎn)，搞一些形式與內(nèi)容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長(zhǎng)征路》、《看喬家大院》等等，通過(guò)這些活動(dòng)，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價(jià)值觀不僅約束一般員工，對(duì)老板也是約束，很多老板的老板情節(jié)過(guò)重，所有者與經(jīng)營(yíng)者的角色本身沒(méi)有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺(jué)，自我管理和自我約束不夠，有時(shí)往往成為企業(yè)文化的第一破壞者。

序列能力素質(zhì)，將指導(dǎo)企業(yè)對(duì)同一職系的員工的課程開(kāi)發(fā)，這類(lèi)員工的共性比較明顯。

崗位能力素質(zhì)，個(gè)性化明顯，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵崗位后備人員的能力素質(zhì)開(kāi)發(fā)，這種開(kāi)發(fā)通常采用外培、自學(xué)、上級(jí)指導(dǎo)等形式進(jìn)行。

三、構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，拓展師傅帶徒弟的形式

很多企業(yè)在利用外部講師資源方面做得相對(duì)要好，因此在這里不作為重點(diǎn)論述。筆者重點(diǎn)介紹內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)要點(diǎn)。

傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，是一個(gè)師傅帶一個(gè)或多個(gè)徒弟，徒弟受其師傅正向的或者負(fù)向的影響都非常大，內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的建立，保證了多個(gè)師傅對(duì)多個(gè)徒弟傳授經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？?jī)?nèi)部員工對(duì)企業(yè)熟悉，他們擔(dān)任講師時(shí)，更知道聽(tīng)眾的關(guān)注點(diǎn)；內(nèi)部講師在培訓(xùn)時(shí)通常能舉出一些企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的切實(shí)的案例，聽(tīng)眾理解起來(lái)也比較容易。

當(dāng)然，我們也不能忽視內(nèi)部培訓(xùn)師的不足。作為內(nèi)部員工，他們的培訓(xùn)技巧往往不夠，且缺乏信心，同時(shí)實(shí)際中內(nèi)部講師往往認(rèn)為做培訓(xùn)是“額外”的工作，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分享是自己的職責(zé)之一。對(duì)于內(nèi)部講師，一方面要鼓勵(lì)，另一方面也要采取一定的強(qiáng)制措施。

企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師的，通常是各級(jí)主管和部分骨干員工。

首先，公司一把手是公司最大的培訓(xùn)師。筆者接觸到很多民企，民企能夠做大，老板的業(yè)務(wù)能力或者營(yíng)銷(xiāo)能力普遍比較強(qiáng)，他們的業(yè)務(wù)情節(jié)大多比較重，中國(guó)很多的企業(yè)老板還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)員到企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變，習(xí)慣于親自操刀，還不能夠做到通過(guò)有效調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性去獲得成功。為什么說(shuō)一把手是公司最大的培訓(xùn)師？我們希望老板們通過(guò)自身的提高和角色轉(zhuǎn)換，在規(guī)范化、精細(xì)化管理體系建立的同時(shí)，逐步淡出日常具體事務(wù)管理，把更多的精力用于教化員工，告訴員工，公司支持什么、反對(duì)什么？什么樣的人能獲得重用？等等。

一把手的培訓(xùn)師角色在幾個(gè)環(huán)節(jié)上是必須的：

新員工入職。怎么能讓企業(yè)輸在起跑線上呢？隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模化和官僚化在同時(shí)發(fā)展，各種亞文化難免滋生，新員工進(jìn)入公司之初，如果能聆聽(tīng)到公司一把手的教誨，對(duì)理解公司的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀等信息具有很強(qiáng)的正面作用。

重要會(huì)議或者活動(dòng)。這些會(huì)議和活動(dòng)有規(guī)模，又正式，一把手可以借機(jī)親自講解公司的價(jià)值觀、公司基本的人力資源政策等，特別是公司政策制定的出發(fā)點(diǎn)，有利于員工在充分理解的基礎(chǔ)上接受公司的管理制度。

日常。其實(shí)，一把手培訓(xùn)師的角色可以稱之為是年年講、月月講、日日常，現(xiàn)在非常流行提高執(zhí)行力，與提高執(zhí)行力相對(duì)應(yīng)的是提高領(lǐng)導(dǎo)力。什么是執(zhí)行力不足？顧名思義，是實(shí)際做到的與要求應(yīng)該做到的之間存在較大的差距，這種差距的日積月累就是，各種制度流于形式，得不到執(zhí)行。執(zhí)行力的喪失是一個(gè)逐步的過(guò)程，同樣，執(zhí)行力的提升更是一個(gè)逐步的過(guò)程，對(duì)于一把手，當(dāng)發(fā)現(xiàn)了執(zhí)行不到位的情形，需要在第一時(shí)間，在較大范圍內(nèi)明確告知執(zhí)行對(duì)象及有關(guān)人員，并期望他們舉一反三，避免類(lèi)似情形的再次發(fā)生。

其次，部門(mén)經(jīng)理是本部門(mén)的最大的培訓(xùn)管理者。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，部門(mén)經(jīng)理承上啟下，確實(shí)難做，老板的指示不能違背，下面的人員又頂不上來(lái)，怎么辦？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有時(shí)間和部門(mén)員工交流溝通啊，教他們費(fèi)勁，有教他們的功夫還不如我自己干算了!”一位部門(mén)經(jīng)理這么向筆者抱怨。是啊，這種狀況能理解，但下面的人成長(zhǎng)不起來(lái)，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理能干多少？能撐多久？筆者建議他業(yè)務(wù)再忙，每周必須召開(kāi)一次業(yè)務(wù)分析和交流會(huì)，每天拿出至少一個(gè)小時(shí)的時(shí)間與下屬進(jìn)行溝通。

部門(mén)經(jīng)理連本部門(mén)的工作都疲于應(yīng)付，跨部門(mén)的交流他們會(huì)承擔(dān)嗎？將他們作為內(nèi)部培訓(xùn)師，要求他們每年必須承擔(dān)若干場(chǎng)的公司級(jí)別的培訓(xùn)講師任務(wù)，他們會(huì)承擔(dān)嗎？現(xiàn)實(shí)中，在這種情況下推行內(nèi)部培訓(xùn)師制度受到的阻力非常大，怎么辦？發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，排除萬(wàn)難，加大精神鼓勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)部門(mén)經(jīng)理的積極性。

為了推廣內(nèi)部培訓(xùn)師制度，必須注意幾點(diǎn)：

1、完善崗位說(shuō)明書(shū)，規(guī)定作為內(nèi)部講師進(jìn)行培訓(xùn)是一部分人員的本職工作。

2、規(guī)定什么樣的人員必須承擔(dān)多少培訓(xùn)任務(wù)，通常級(jí)別高的人員任務(wù)應(yīng)多一些。

3、規(guī)定內(nèi)部培訓(xùn)必須在參加培訓(xùn)的人員達(dá)到一定數(shù)量的情況下方為有效。

4、規(guī)定后備人才培養(yǎng)的數(shù)量是中層經(jīng)理進(jìn)一步提升的關(guān)鍵。

5、規(guī)定內(nèi)部培訓(xùn)師必須充分準(zhǔn)備，制作ppt用于展示，并報(bào)培訓(xùn)專(zhuān)員備案。

四、培訓(xùn)，沒(méi)有考核的支持，定會(huì)流于形式

培訓(xùn)的考核包括三個(gè)方面：對(duì)人力資源部的考核、對(duì)培訓(xùn)師的考核、對(duì)學(xué)員的考核。這三個(gè)方面互相關(guān)聯(lián)、缺一不可。

1、對(duì)培訓(xùn)師的考核。

對(duì)培訓(xùn)師的考核不僅僅在于由學(xué)員對(duì)講師進(jìn)行打分，還在于培訓(xùn)講師是否按照公司規(guī)定的培訓(xùn)管理程序操作，而不管講師是內(nèi)部人員還是外部人員，是董事長(zhǎng)還是總經(jīng)理，是高層還是中層經(jīng)理等。從培訓(xùn)管理的流程來(lái)看，考核體現(xiàn)在以下方面：

人力資源部不是請(qǐng)求而是幫助內(nèi)部培訓(xùn)師去完成培訓(xùn)工作，內(nèi)部培訓(xùn)師需要提前一段時(shí)間（比如一周）與人力資源部預(yù)約，以便于人力資源部安排培訓(xùn)時(shí)間，提前時(shí)間不足，人力資源部有權(quán)拒絕安排。

培訓(xùn)計(jì)劃一旦確認(rèn)，原則上不能取消，特殊情況下可以變更培訓(xùn)師和培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)對(duì)提出培訓(xùn)變更者進(jìn)行公示批評(píng)。

培訓(xùn)師必須提前向人力資源部提交課程提綱，由人力資源部在有關(guān)范圍內(nèi)發(fā)布信息，以確保有足夠的人員參與培訓(xùn)。此過(guò)程中，人力資源部需要對(duì)課程提綱進(jìn)行審核，不合格者退回完善。

每次培訓(xùn)必須有一定的時(shí)間保證，比如規(guī)定每次為3小時(shí)。

培訓(xùn)師講授，結(jié)束后由學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)確定優(yōu)、良、中、不及格等級(jí)，不及格者本次培訓(xùn)無(wú)效。

2、對(duì)學(xué)員的考核。

借鑒筆者一個(gè)客戶學(xué)分制培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司不同員工在能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上確定必修課程和選修課程，確定每一個(gè)員工在一定時(shí)間內(nèi)必須修完的學(xué)分?jǐn)?shù)量。并且把是否完成學(xué)分與工資晉級(jí)、職務(wù)晉升等掛鉤，必要時(shí)可以將是否完成學(xué)分作為一票否決項(xiàng)。

培訓(xùn)課程講授完畢，由培訓(xùn)師出題目，學(xué)員答題，經(jīng)評(píng)判后記入學(xué)員的培訓(xùn)檔案，不合格者本次培訓(xùn)無(wú)效。

3、對(duì)人力資源部的考核。

人力資源部作為公司培訓(xùn)管理工作的歸口管理部門(mén)，對(duì)人力資源部的考核內(nèi)容包括：

基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)是否有效。

年度、季度乃至于月度培訓(xùn)計(jì)劃制定是否準(zhǔn)確、及時(shí)。

總培訓(xùn)次數(shù)是否達(dá)標(biāo)。

培訓(xùn)組織管理情況。

各級(jí)人員對(duì)培訓(xùn)的滿意度。

培訓(xùn)檔案的準(zhǔn)確性。

對(duì)于高速發(fā)展的企業(yè)，人力資源不足是一種普遍存在的現(xiàn)象。但是，企業(yè)不能總是停留在救火的階段，通過(guò)建立健全完善的培訓(xùn)體系，平衡好未來(lái)和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，前瞻性地解決人力資源不足的問(wèn)題，是高速成長(zhǎng)企業(yè)的必由之路。