有關于培訓的故事，家家企業不同。
在我們身邊，確實有很多企業，因為其卓越的培訓制度，使得新人得到不斷的提升，在企業不斷發展的同時，也在向社會輸送著大量受過良好教育和訓練的職業人士。從另一個角度看，也有不少的企業在培訓上花了大價錢，作出了大聲勢，卻沒有取得多少實際效果。之所以產生如此大的差異，除了企業的重視程度、培訓組織者的專業度之外，能否根據企業的實際對培訓進行差異化的安排，也是導致培訓結果迥異的關鍵。
所謂差異化安排，就是根據企業規模、發展階段、行業特點、人員特點和課程性質，采取有差別的培訓組織和管理方式，使得培訓的投入更有針對性和效率，從而產生更高的回報。
(一) 基于企業規模的差異化培訓安排。
企業規模不同，企業培訓體系的構建應有所差別。
對于跨國企業，因為員工數量眾多，僅僅中高級管理人員已經是數百甚至數千，在這樣的情況下，建立企業大學就是一個相對經濟的培訓安排，一般來說，跨國企業的培訓中心都會分別在全球的主要區域(如：北美、亞太)設立分校或培訓中心，以方便所在區域的人員參加學習。從課程的安排來看，由于具有一定的經濟實力和固定的生源，其核心課程的質量往往不錯，有的甚至在培訓界享有盛譽，不但開展內部培訓，也接納合作伙伴和社會的參訓人員，其中:GE管理學院、惠普大學、西門子管理學院等都是其中的佼佼者，他們的培訓組織中不僅有講師，也有企業咨詢顧問，能夠深入地挖掘企業存在的問題，設計有針對性和有深度的管理課程。
對于全國性的企業來說，因為中國的地域遼闊，可能也會存在有數萬、數十萬員工的情況，因應這種情況，有的企業也設立了自己的企業大學，既滿足自己的培訓需要，也成為傳播企業文化和品牌的重要手段，典型的如海爾大學、平安大學等。此外，也有部分企業導入了電子學習平臺，建立了分級管理的培訓體系，以適應眾多員工、不同層級員工學習的需要，筆者就曾在2004年幫助中國電信建立了覆蓋全國的培訓管理體系，該體系分為培訓需求調查、培訓計劃、培訓過程管;、培訓效果評估、講師庫、課件庫等內容，能夠有效解決三十萬員工的、分層分類的學習組織和評估問題。
對于中小型企業來說，應該不需要建立如此龐大的培訓管理體系，而應有效借重社會的培訓資源，借重各種先進的網絡、視頻、衛星、電子學習手段，結合必要的外訓和內訓，搭建務實、有效的培訓平臺，滿足企業經營和發展的需要。
(二) 基于企業發展階段的差異化培訓安排。
企業的發展階段不同，所采用的培訓體系也應有所不同，突出的表現在課程體系的設計方面。
一般來說，從生命周期的角度，企業可以分為起步期、快速成長期、穩定期、戰略轉型期(或衰退期)，對于每一個階段的企業，培訓的內容是應當有所區別的。
對于起步期的企業，業務的特點還沒有明確，員工對業務相對比較生疏，培訓的重點首先應當是與業務密切相關的知識、技能，且要考慮培訓的低成本和高效益;
對于快速成長期的企業，業務規模迅速擴大、業務地域迅速擴張、人員數量迅速增加，這時的企業面臨的控制的問題，如何使得企業在快速擴張的同時不失控，相對有序，是管理層的根本訴求，因此，這一階段的培訓應圍繞如何提高中基層干部的管理能力、如何變“戰斗員”為“指揮員”而開展工作，在強調業務培訓的同時，基礎管理技能的培訓顯得尤為重要;
進入穩定期的企業，企業規模變大，業務增長放緩，進入相對平衡期，這時的企業，要考慮的是如何形成核心競爭力，如何實現由“英雄邏輯”向“組織邏輯”的轉變，因此，兩類培訓對于企業最重要，一是有利于增強自身核心競爭力的培訓，二是有利于得管理更加規范、有效、受控的培訓。
對于處于戰略變革期或衰退期的企業，面臨的問題是如何重拾升勢，如何重新煥發組織活力，由此，培訓的重點應當是變革意識、創新能力，培訓應當有助于企業思考現狀，實現突破。
(三) 基于行業特點的差異化培訓安排。
行業不同，培訓的內容、方式也有所不同。
對于企業來說，大體上可以分為制造、工程、農業、服務等幾種類型，其中，培訓在服務業的地位非常重要，例如保險業，培訓部門是被作為一線部門來看待的，培訓的好壞，直接關系到企業的經營業績、業務能力與團隊士氣;在從事顧問式營銷的其他公司也是如此，銀行的私人客戶經理，需要有豐富的金融知識、良好的溝通與交流技巧和優秀的商務能力，這些都需要大量的培訓來支持。
與之形成對比的就是普通的制造業，大量的一線操作工人，需要的主要是操作技能的培訓，由企業組織內部的技術能手、班組長、質量部門開展培訓即可，更多的培訓則是在實際操作中的檢查和指導。
(四) 基于人員特點的差異化培訓安排。
員工的構成情況不同，培訓的組織和設計也應當有所不同。
在以年輕員工占主導的企業，員工的觀念、意識比較超前，接收的信息比較廣泛，這時的培訓課程設計就不能再是簡單的“填鴨式”，或是無厘頭地大講所謂“執行力”，而是應當抓住員工的興趣和熱點，組織一些趣味性高的培訓項目，如：沙盤模擬、拓展訓練、游戲等，寓教于樂，將深奧的觀點寓于豐富多彩的培訓活動之中。
再比如，對于異地員工較多的、工作壓力較大的企業，在開展傳統培訓的同時，也應搭配開展一些書法、瑜伽、電影欣賞等方面的生活情趣課程，豐富大家的業余生活，舒緩緊張、孤獨的情緒，這些工作看似與企業的業務沒有關系，但卻會大大影響到員工的生活和工作狀態，從而以更好的狀態投入工作。前一段時間富士康出現的問題，除了與企業的高工作強度有關之外，與員工業余生活的匱乏和精神生活的貧乏也有很大的關系。
(五) 基于課程性質的差異化培訓安排。
最后一點，課程性質不同，培訓也應做差異化的安排。
培訓課程的分類有各種不同的標準，根據筆者的經驗，大致可以劃分為知識類、技能類、觀念類和高級經理培訓四個類型。
所謂知識類，主要是對企業員工所必須具備的知識進行培訓，這方面的培訓一般由企業自行組織，通過電子學習系統或者企業的職業技術學校等進行，其中特別需要說明的是，知識類培訓應更多地采用“內部培訓師+外部講師”的形式，因為往往內部培訓師更了解企業的業務，而外部講師具有一定的理論水平和專業高度。
所謂技能類培訓，主要是員工的業務技能培訓和提升，這方面的培訓主要是由企業的內訓團隊來完成。對于企業的小職種，如審計人員，可能需要外派參加培訓，以降低培訓組織的綜合成本
觀念類培訓，包括針對普通管理人員的基本技能，如溝通、團隊領導、六頂思考帽、績效管理等，也包括針對全體員工的觀念培訓，如：執行力、亮劍、國學，等等。
高級經理培訓，包括課程類培訓和非課程類培訓，一般是以參與商學院、管理機構的研修課程為主，在高級管理人員數量不多的情況下，往往開設內部課程是不經濟的，也不利于管理者開拓視野，吸取有針對性的知識和內容。
總體來說，通過差異化的培訓安排，企業可以很好地提高培訓的針對性，提高培訓的投入產出比，獲得員工的廣泛支持和認同，從而取得更好的培訓效果。
