新員工入職培訓(xùn)

1、對大學(xué)生的入職培訓(xùn)不夠重視

松下曾有一句培訓(xùn)名言：“培訓(xùn)是要付出代價的，但沒有培訓(xùn)所付出的代價卻遠遠大于要培訓(xùn)所付出的代價!新員工的培訓(xùn)是最好做的,也是最難做的”。但據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓(xùn)，就上崗位正式工作了。特別是對于大學(xué)生的入職培訓(xùn)，他們認為大學(xué)生綜合素質(zhì)較高，不需要進行專門的入職培訓(xùn)，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學(xué)習(xí)就行了;有的企業(yè)即算做了入職培訓(xùn)，很多也不太重視，往往把它當(dāng)作新員工到崗的一個簡單“行政步驟”，草草而過，不求效果。

2、企業(yè)缺乏人才培養(yǎng)機制

企業(yè)總希望進一個人，馬上就能發(fā)揮作用，創(chuàng)造價值，因此，非常看重工作經(jīng)驗，認為快車畢業(yè)生只有書本上的理論知識，動手能力差，不愿意接受快車畢業(yè)生。實際上快車畢業(yè)生都具有遠大的理想和抱負，對自己的未來事業(yè)充滿憧憬，可塑性很強，發(fā)展?jié)摿σ埠艽螅行У娜肼毰嘤?xùn)，可增強他們的企業(yè)歸屬感，會將自己的命運與企業(yè)的發(fā)展緊密相聯(lián)。現(xiàn)有的企業(yè)缺乏人才培養(yǎng)機制，盲目看重工作經(jīng)驗，這種短期行為，不但會影響企業(yè)自身文化與價值的塑造，也將一批可塑性強的快車畢業(yè)生拒之了門外。

3、培訓(xùn)內(nèi)容膚淺、重點不突出，方式過于簡單

有些企業(yè)管理者急功近利，希望通過入職培訓(xùn)就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，對快車畢業(yè)生入職培訓(xùn)的目標(biāo)不明確，往往貪多求廣，不切實際，培訓(xùn)內(nèi)容方面沒有結(jié)合大學(xué)畢業(yè)生的特點，培訓(xùn)時只把一些口號式的觀念、規(guī)章制度念一念，再帶到相應(yīng)的工作場所，進行簡單的業(yè)務(wù)流程、人員介紹，大學(xué)畢業(yè)生只是被動的聽，不能真正理解、接受企業(yè)的核心價值觀和規(guī)章制度。即使有真正的企業(yè)文化培訓(xùn)，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準(zhǔn)干什么，使新員工不知所措。同時沒有誠意的培訓(xùn)使?jié)M腔熱情的大學(xué)生會覺得受到了冷遇，帶著不受重視的心態(tài)進入工作崗位，工作效果自然大打折扣，未達到培訓(xùn)應(yīng)有的目標(biāo)。

4、缺乏培訓(xùn)的跟蹤反饋

很多企業(yè)在對快車畢業(yè)生組織了入職培訓(xùn)后，就不聞不問了,對培訓(xùn)效果也沒進行有效的評估和跟蹤調(diào)查，沒有反饋以后的入職培訓(xùn)工作也就無從改進。另外，大多數(shù)的企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，缺乏對培訓(xùn)效果的評估和繼續(xù)跟蹤，或者雖然對培訓(xùn)效果有評估，但測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡單的考試，這樣并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，而在培訓(xùn)上的巨大投資難以收到預(yù)期的回報。

四、企業(yè)在快車畢業(yè)生入職培訓(xùn)中應(yīng)注意的幾個問題

1、借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗，樹立新的培訓(xùn)理念

(1)德國新員工的忠誠度教育。德國企業(yè)是以制度管人，法規(guī)規(guī)定的事一定照做，承諾的事也一定會辦到。這體現(xiàn)在企業(yè)的福利制度上，新員工入職時一般都要簽訂3—5年的用工合同，每工作兩年、公司會給其一筆獎金，工作滿5年、10年后獎金不斷遞增，以此培養(yǎng)員工的忠誠度。德國人在自己誠信、守法的同時，也要求所有的員工誠信、守法。

(2)日本新員工的企業(yè)精神和道德教育。日本企業(yè)精神和道德教育的主要內(nèi)容有:了解企業(yè)基本情況;培養(yǎng)作為社會人的基本素質(zhì);培養(yǎng)集體主義精神;培養(yǎng)平等觀念和賢能治業(yè)觀念;加強組織風(fēng)氣建設(shè)。他們認為如果員工不能正確理解和繼承“企業(yè)精神”，就不能理解和貫徹企業(yè)的經(jīng)營政策和方針，也不能與同事之間默契配合。對剛進入企業(yè)的新員工，注重企業(yè)精神和道德教育，是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟得以快速增長的一個重要因素。

(3)韓國企業(yè)新員工個人毅力、團隊精神培養(yǎng)。韓國企業(yè)為了培養(yǎng)員工吃苦耐勞、團結(jié)協(xié)作的精神，定期進行野外拉練等形式的員工培訓(xùn)。如每年三星公司都要組織員工進行為期3- 7天的培訓(xùn)活動。員工被分成若干組進行競賽，其中最艱難的項目就是山地拉練，有些路段是未開發(fā)的原始山路，員工們搭建帳篷，埋鍋做飯，解決自己的吃住問題。這些活動中，一個人的疏忽就有可能導(dǎo)致整個組的失敗，所以處處要求大家團結(jié)協(xié)作，培養(yǎng)員工的團隊精神。

(4)康佳集團的“角色轉(zhuǎn)變課程”。康佳集團量身定做了“組織理解游戲”、團隊溝通技能培訓(xùn)、企業(yè)模擬挑戰(zhàn)賽等模擬訓(xùn)練，旨在讓新員工正確面對競爭的觀念以及勇于冒險、承擔(dān)責(zé)任的精神;體悟團隊作用、進而增進參與意識;感受實戰(zhàn)氛圍，理解企業(yè)的構(gòu)成、運作和經(jīng)營。

2、完善內(nèi)部導(dǎo)師制，建立快車畢業(yè)生入職培訓(xùn)的長效機制

針對快車大學(xué)生的特殊性，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立導(dǎo)師機制。導(dǎo)師是新員工的朋友、標(biāo)桿、企業(yè)文化的傳承者和引路人，一個新人通過導(dǎo)師的循循善誘和言傳身教，幫助大學(xué)生將理論優(yōu)勢與實踐相銜接，使他們盡快適應(yīng)環(huán)境、進入符合企業(yè)要求的狀態(tài)，較好地發(fā)揮個性和能力優(yōu)勢。

為了能使導(dǎo)師在入職培訓(xùn)中起到重要作用，應(yīng)該選擇與大學(xué)生身份比較相近的老員工作為大學(xué)生入職培訓(xùn)導(dǎo)師;應(yīng)對導(dǎo)師實行針對性的先遣式交流和培訓(xùn);實行專人指導(dǎo)機制，給新員工一種被持續(xù)關(guān)注、和有歸屬的感覺。同時，內(nèi)部導(dǎo)師機制對導(dǎo)師自身也提供了一個管理實踐機會，有利于管理技能和指導(dǎo)技能的提升。內(nèi)部導(dǎo)師機制應(yīng)作為一種企業(yè)文化傳承下去，建立快車畢業(yè)生入職培訓(xùn)的科學(xué)化、規(guī)范化和專業(yè)化的長效機制，而最終企業(yè)是內(nèi)部導(dǎo)師機制的最大獲利者。

3、認真分析新員工的特點，有針對性地組織培訓(xùn)

對新員工的入職培訓(xùn)，是不能僅憑企業(yè)管理者的主觀意愿來決定的，必須根據(jù)新員工的心理特點、學(xué)習(xí)模式、生理特點，根據(jù)他們的不同需求，結(jié)合企業(yè)的實際及崗位特點設(shè)定崗前培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式，組織開展相關(guān)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)注重企業(yè)文化、團隊精神、溝通能力、心理素質(zhì)、意志品質(zhì)、職業(yè)規(guī)劃、對企業(yè)的忠誠度等方面的內(nèi)容，突出“做人”和“感恩”教育。培訓(xùn)方式可采取：與企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)成功人士面對面、野外生存拉練、輪崗見習(xí)、不同崗位和不同事件的模擬實戰(zhàn)演練等。