培訓是留住人才的最好方法

當其他公司將培訓作為一項員工福利或輔助性人力資源策略時，雀巢(中國)用它來把人才留住，并且當作是一項需要長期、持續投入才會見效的戰略。

在陸明的職業生涯里，只經歷過雀巢這一家公司。1990年，陸明加入黑龍江雙城雀巢公司，從農業服務部的奶源督察員做起，10年后升任青島雀巢有限公司生產部經理。2007年底，他被送往海外及國內研發中心培訓半年后，成為了青島雀巢有限公司總經理。

就在今年，又有兩名管理人員遠赴洛桑管理學院進行脫產學習。這樣的高階培訓機會在雀巢各地區不是每年都有，但最近幾年隨著中國本土員工的迅速成長和業務的高速發展，雀巢中國總能成功推薦1～2位員工。另外在雀巢瑞士總部還設有教育培訓中心，員工有機會在那里接受全球的課程培訓。

但這樣的培訓機會是向全球“雀巢人”敞開的，對于雀巢中國的員工來說畢竟是杯水車薪，每年僅有的幾個名額只有具備極其優秀的表現態度和個人發展潛力的員工，才有資格被選中推薦。所以，對于絕大多數有培訓需求的員工來說，遠水難解近渴。為了解決此問題，雀巢把總部培訓班的課程引入到了中國。以雀巢領導力培訓為例，有中國自己研發的“有效的領導力”培訓、總部在英國大學開設的雀巢領導力培訓以及亞太區在新加坡設立的亞太區培訓班，通過與新加坡大學合作，每年定期輸送大批中高級管理人員接受培訓。

作為雀巢在中國1.3萬多名雇員中的一份子，類似陸明這樣的晉升履歷說明了一個事實——在崗位競爭激勵、技能要求全面的雀巢公司，經過層層選拔培訓的本土員工一樣可以做得很出色。

把晉升機會留給經過培訓的員工

在雀巢，幾乎所有的中高級經理人都是經過層層培訓及生涯規劃后選拔出來的。而這些培訓也都是在職進行的，輔導和訓練是每個經理職責的一部分，而每個培訓項目都是在員工個人發展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓是出于員工自身發展的需求，而不會被當作某種獎勵。

愿意學習是在雀巢工作一個不可缺乏的態度，所以，只要員工表現好，有學習的熱情和進取心，愿意承擔更大的責任，雀巢就能提供完善的培訓及更多的工作挑戰。對于公司的非核心業務，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決。在雀巢(中國)人力資源及培訓總監陳云雀看來，“培訓屬于人力資源的核心，永遠不會外包。”

雀巢在中國也開設了企業大學，雀巢中國區總裁鮑爾親自擔任校長，由高管授課，學員在整個公司范圍內選拔，參加10個單元的培訓，教授與雀巢相關的領導力、管理、創新、行銷業務、生產等課程。

除此之外，雀巢中國自2000年開始就啟動了每批為期兩年左右的“雀巢中國管理發展計劃”，目標旨在到2010年培訓500名具有發展潛能的中國本土管理人員，為其提供更廣闊的成長和職業生涯空間。

“雀巢未來的*會從這里選拔，目前已經培養出4期畢業生，正在選拔第6期。”通過這一培訓項目，有越來越多的學員已經開始取代外籍管理者，成為雀巢(中國)培養的一批本土中高層經理人。陸明就是這一培訓班的首批學員之一，其他仍有多個像他這樣的員工分別在不同的崗位上任職。

現在，還經常有獵頭給陸明打電話，表示有更高薪的職位希望他考慮。“公司有完善的培訓機制，并為我們提供了很好的發展機會，我的能力完全可以在這里得到發揮。”陸明笑稱。

在雀巢中國區，本土化只作為培訓的一個結果。“現在的1.3萬名員工中，有80余名外籍員工，如果培訓只是為了取代外籍人員此數量太小，所以我們要做的是整體組織的快速發展，除了本土化外還能輸出更多本土人才進行海外派遣。”

雀巢(中國)鼓勵本土員工進行國際交流，在目前的組織體系里，員工構成就來自十七八個國家。“我們提快車管人員并且需要幫助他能成功地擔當新的任務，根據職位的職能和領導力需求，把合適的領導者提升上去，而并非按照地域、國籍、膚色人種來選拔。”

陳云雀說，在對本土員工的培訓策略上，雀巢并不倡導速成，公司有很多管理人員都是從儲備干部或基層做起，要至少10年以上時間才能成長為高級管理人才。“中國市場還很年輕，強調員工要踏實進取，經過一段時間的礪練后自然會成功。”

隨著人才厚度的不斷積累，陳云雀也開始嘗試將一些優秀的本土經理人向海外輸送，每年平均會有10個人進行調崗，被派往國外工作一段時間。目前就有員工在不同的職能分派到全球不同地區工作，李申就是其中之一，他目前的職務是雀巢馬來西亞公司采購經理，兩年后回國，將擔任更重要的職務。同樣，陳云雀每年都要從大學里選拔近40名左右的新生作為儲備干部。

就是在這種不緊不慢的節奏中，雀巢在中國完成了它的本土化策略。目前位于黑龍江雙城的雀城公司是中國區最大的工廠，有員工1000余名，在早年這里還有多位外籍經理，現在除了廠長外，100%都是本土人士。在李申看來，換崗的好處是既可以學習新的知識，又能換個環境學習領導不同國籍的員工。

眼光投向長遠

對許多公司而言，很少有將培訓作為一項長期性留人策略執行下去，更多是將培訓作為員工福利或提升技能的短期激勵手段，即便如此，培訓對員工來說也是“饑一頓，飽一頓”，特別是在經濟狀況吃緊或外部環境稍有風吹草動時，企業首當其沖要將培訓預算砍掉。

在雀巢(中國)，培訓不但得到了長期堅持，而且他們通過培訓達到了留住人才的目的。當然，這么做的前提是公司領導者或HR管理人員有足夠的耐心和信心。

“我們堅持長期人員互調和輸送人才到海外培訓。雖然這些是很花成本的，而且不能排除培訓回來后員工因各種原因流失掉。”但在陳云雀看來，長期的人力資源策略，不能因噎廢食。更不能因為個別流失案例就影響整個人力資源策略。“雀巢很獨特的一點是希望能夠提供員工更多機會，以適應國際視野和國際交流，這是不能被國內的其他訓練所取代的。因此，我們更多會考慮如何將送到國外的員工長期留在公司，但不會改變在人才投資方面的策略，會更加謹慎小心地選擇人才，挑選一些符合價值觀、愿意與公司有長期合作伙伴關系的員工。”

“多年來看到本地人才在經過有制度的人才規劃培訓發展后的成長和貢獻，這些投資是絕對值得的。”陳云雀表示，“在雀巢，人永遠是第一位的”。

“我們也有一些不成功的案例，如培訓或升遷后離職，但是并不會因此停頓或減少培訓機會，因為這是管理層已承諾的一項長期投資。”陳云雀說，雀巢(中國)人才的流失率每年有5%，他們也有的是參與公司培訓完后走掉的。“畢竟組織越到上層職位越少，并非都能滿足每位員工的期望。”

但從人力資源管理角度來看，陳云雀認為，適當的高管流動是正常的，“任何一個組織中，都不可能為了滿足某一個人的需求而破壞公司既有的制度。人才市場上永遠都有比雀巢提供更高薪水、更高職位的公司，這是無法避免的。”

2008年雀巢有接近14%的員工走掉。今年，陳云雀估算這一比例應該可以降到10%左右。“雀巢是快速消費品行業，1.3萬名員工中有40% 是業務人員，業務人員很容易流失的。”陳云雀介紹說，工廠里的員工在過去還相對穩定，最近兩年專業的技術人員也開始流動。“但員工整體的流動率還是低于行業整體水平的。”

在人才流失率方面，陳云雀希望雀巢比行業內正常的流失率低20%，這是她給自己設定的目標。