近年來，關于“企業之間的競爭歸根結底是人才競爭”的言論可謂甚囂塵上，企業作為這一理論的實踐者越發重視培訓，不斷加大對培訓的投入，學術界、咨詢界更是推波助瀾。各種大大小小的培訓公司如雨后春筍般涌出，名目繁多的培訓項目、培訓課程競相推出，越來越多的各界精英不斷壯大著培訓師隊伍。盡管如此，但眾多的企業仍感到人才缺乏，專業人才缺乏、管理人才缺乏、懂技術善管理的復合型人才更是缺乏，曾有一位民營企業的老總向筆者坦言：市場上有很多的機會，但他們都不敢接，因為沒有人，接了一旦做不下來，必然損害公司的聲譽和品牌，但不接，又會消弱公司的市場地位和影響力，所以非常無奈。確實如這位老總所言，人才缺乏已經成了制約相當一部分公司發展的最大瓶頸。

過去的國有企業讓新進入的大學畢業生先到車間等生產一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務，這家公司仍然采取讓新進大中專畢業生到生產車間鍛煉的培養方式，為期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監有過溝通，因為該公司的車間環境很艱苦，如果這些畢業生不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔心因此而失去這些畢業生，該總監的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實很辛苦，畢業生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業務，另一方面實際也是考察他們吃苦耐勞的意志品質，如果這點苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績。事實確實如這位總監所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，內部人才基本上可以滿足業務發展的需求。無獨有偶，筆者咨詢過的一家民營企業，堅持要求新近員工從客服做起的做法在實踐中也取得了令人滿意的培養效果，一般經過半年到一年的時間，這些原來沒有什么業務經驗的新人到了市場和研發部門基本都能很快獨立承擔一部分工作。

第五，需要領導重視，而且要身體力行

領導重視不僅僅是停留在口頭上，是要落實在具體的行動上的。筆者學醫出身，在醫院實習期間，親身經歷了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要向住院醫生提問題，如果住院醫生回答錯誤，科主任一般不會批評住院醫生，而是批評主治醫生，其理由是住院醫生還在學習期間，出現錯誤是正常的，但負責帶他的主治醫生沒有及時輔導則是不可原諒的，所以每次查房時，主治醫生是最緊張的，為避免屆時受到領導批評，平時都會很注意輔導住院醫生。這也是為什么很多大規模醫院能夠長期保持技術優勢的重要原因之一，因為他們建立了良好的人才培養機制，相反一些小規模的醫院由于在這方面的欠缺，常常出現人才斷檔。