王健林成功背后的故事篇一

許多成功者回顧自己走過的路，對成功的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，大致不脫兩種模式，借用金庸武俠小說打個比方，就是：要麼太過務(wù)虛，大談理念、文化，天花亂墜不接地氣；要麼太過務(wù)實(shí)，以結(jié)果倒推手段之合理，缺乏正確、合理的理論概括能力。

王健林愛講萬達(dá)1988年剛成立的時候舊房改造的故事。那個時候，公司都已成立半年了，還什麼項(xiàng)目也沒有。為了讓公司活下去，王健林去找了有關(guān)部門，說：“不管在什麼地方批一點(diǎn)，叫我們有活鄭能吃飯就行。”有領(lǐng)導(dǎo)見王健林主動找上門，就把環(huán)境很差、形象也非常難看的棚戶區(qū)給了萬達(dá)。當(dāng)時的萬達(dá)只有40多個人，王健林和大家一商量，都覺得沒辦法改造，公司本就沒錢，而且其它企業(yè)算下賬來，都是要賠錢的，萬達(dá)能賺錢嗎？

如此多管齊下，“一個月時間，1000多套房子全部銷光，價格賣到高價1600元一平方米，而那個時候房子才剛剛打地基”。上世紀(jì)80年代末，光這一個項(xiàng)目，萬達(dá)的凈利潤就將近一千萬元。王健林說，從這里他嘗到了搞舊城改造的甜頭，而且萬達(dá)也成了全國率先搞舊城改造的企業(yè)，創(chuàng)下了歷史紀(jì)錄。這被他算作萬達(dá)在不斷創(chuàng)新的過程中邁出的最初那一步。

而另一個王健林最愛講的故事，大概就是c陽太原街萬達(dá)廣場的炸毀重建了。太原街萬達(dá)廣場建成以後，“因?yàn)榇蟾胖挥?%～5%的客戶還能有過得去的回報(bào)率，多數(shù)買家回報(bào)率極低，甚至顆粒無收”，幾百位客戶集體訴訟萬達(dá)。最後，官司雖然是萬達(dá)贏了，王健林s說，“不能贏了官司輸了人心，萬達(dá)一定要管”，於是反復(fù)研究改進(jìn)方案。

王健林對改進(jìn)過程的描述，格外具有喜劇色彩：“我們請一批專家來看，說這個地方缺一個蓋，有蓋擋住雨雪，生意就好了。我們就吭吭吭地花幾千萬元搭了個蓋，還是不好。後來又有人說，你們地下室的這個交通不好，又吭哧吭哧搭了好幾個扶梯接起來，生意還是不好。後來有人說，那你們是招商不對，我們又去把一批商家換下來。前前後後折騰了三四年時間，都不行。”最後，他得出結(jié)論，這是“娘胎里帶來的毛病”，解決方案是：10億元現(xiàn)金賠償業(yè)主退鋪，外加5億元炸毀重建。王健林說，“萬達(dá)退賠的時候，很多業(yè)主感動得當(dāng)場哭了”，“萬達(dá)砸了350個商鋪”。

這個故事，被王健林在不同場合反復(fù)提起，既用來說明做事貴在堅(jiān)持、做人須講誠信的道理，也被用來解釋萬達(dá)“只租不售”的商業(yè)模式：“這K不意味著城市綜合體中所有的物業(yè)都只租不售，綜合體中的住宅、公寓、寫字樓等是要銷售的，要收回一部分投資。只租不售是針對商業(yè)物業(yè)而言的，主要是商業(yè)中心和五星級酒店只租不售。”

“城市綜合體”是萬達(dá)提出的商業(yè)地產(chǎn)第三代概念，屬於“全球領(lǐng)創(chuàng)”，英文叫做HOPSCA，集Hotel（酒店）、Office（寫字樓）、Parking（停車場）、Shopping Mall（購物中心）、Convention（城市公共空間）與Apartment（公寓樓）於一身。王健林說，“只租不售”模式是“花巨額學(xué)費(fèi)學(xué)到的一個真理”，“賣商鋪絕不是商業(yè)地產(chǎn)”，靠銷售商鋪來收回投資，就會留下c陽太原街“砸鋪事件”這樣的後患。而城市綜合體這個概念的提出和推行，讓萬達(dá)獲得了與地方部門進(jìn)行地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)時的議價權(quán)，從而得以超常規(guī)地快速發(fā)展，“創(chuàng)造了世界商業(yè)史上的奇E”，“讓老美、歐洲人瞠目結(jié)舌”。

說到商業(yè)模式，王健林講的一個故事，帶著令人心頭一暖的人情味。2000年左右，“創(chuàng)業(yè)之初就進(jìn)入企業(yè)的兩個員工，一個得了癌癥，一個得了肝病”。那個時候，民營企業(yè)是沒有社保可言的。王健林說，為了給這兩位“創(chuàng)業(yè)元老”治病，“多少錢都花”，“一個人花了200多萬元，一個人花了100多萬元”。這引發(fā)了他的思考：“萬達(dá)還年輕，才發(fā)展十多年，當(dāng)發(fā)展到三四十年，達(dá)到幾萬人規(guī)模，很多人老了、退休了，醫(yī)藥費(fèi)怎麼辦。”於是，王健林給企業(yè)定下實(shí)現(xiàn)長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流的發(fā)展方向。

那麼，怎樣才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的長期、穩(wěn)定呢？經(jīng)過開會研究，萬達(dá)決定做商業(yè)地產(chǎn)，王健林的思路很簡單：“因?yàn)樯w房子我們明白，招商經(jīng)營業(yè)務(wù)雖然不明白，但可以招明白人來。”他說，這是決定了萬達(dá)正確發(fā)展方向的“遵義會議”。

裼昧蘇確的商業(yè)模式之外，萬達(dá)的核心競優(yōu)勢自然而然地也就樹立了起來。萬達(dá)定下做商業(yè)地產(chǎn)的方向之後，迅速確立了“傍大款”的想法：“在這之前，萬達(dá)也做過一些收租物業(yè)，有七八個小型商場和酒樓，但經(jīng)常欠租，逼得我們成立了一個收租隊(duì)。為了防止這種現(xiàn)象，我們提出，收租物業(yè)一定要找實(shí)力強(qiáng)的租戶，要向世界500強(qiáng)收租，K且決定從沃爾瑪開始。”

萬達(dá)當(dāng)時還是個小公司，為了取能和沃爾瑪這種大鱷合作的機(jī)會，王健林可謂使盡渾身解數(shù)。他先和主管發(fā)展的沃爾瑪副總裁反復(fù)強(qiáng)調(diào)萬達(dá)有好的條件，最終使得對方同意先做一個項(xiàng)目試試。然後，王健林又親自去深圳，數(shù)次[說沃爾瑪亞太區(qū)首席執(zhí)行官。歷時半年多，前後幾十次的[說，沃爾瑪終於答應(yīng)和萬達(dá)在長春合作第一個萬達(dá)廣場。第一個項(xiàng)目成功之後，沃爾瑪同意繼續(xù)合作，等到做第五個萬達(dá)廣場的時候，沃爾瑪才終於同意簽一個戰(zhàn)略合作協(xié)議，從此拉攏了更多跨國企業(yè)跟與萬達(dá)合作。

事實(shí)上，這些年來，萬達(dá)已經(jīng)從大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，嘗到了不少甜頭，K以迅猛的速度加快地發(fā)展了下去。但王健林對子承父業(yè)的傳統(tǒng)思維，另有一番見地。他對兒子王思聰，一再強(qiáng)調(diào)不會把財(cái)富留給他，鼓勵他走出萬達(dá)自行創(chuàng)業(yè)，將來如果能力達(dá)不到繼承家業(yè)的要求，就聘請職業(yè)經(jīng)理人，K不會強(qiáng)求他成為下一代萬達(dá)“掌門人”。

王健林成功背后的故事篇二

我覺得所謂信仰，其實(shí)最重要的就是一種勇氣、一種勇敢。我看過中央電視臺的一個廣告叫“心有多大舞臺有多大”，可能很多人覺得這個廣告是忽悠。其實(shí)做 過事業(yè)的人尤其事業(yè)比較成功的人大多數(shù)都有這個體會，只有敢想才有敢干，只有敢干成功的幾率才大。試都不試怎么能成功呢？比方說以我自己所從事的事業(yè)來 看，我現(xiàn)在主要的一個業(yè)務(wù)是做商業(yè)地產(chǎn)，就是做大型的購物中心，城市綜合體在中國過去是沒人做過的。那我一開始做的時候，很多的失敗，我做的前三年打了 222場官司，由于不會做這個沒做對，招商不對，簽的合同有毛病，賣給別人的商鋪賣了以后別人的回報(bào)率不高又來告我們等等等等，受盡折磨。我的同事我的朋 友都勸我不要整了，說你反正住宅賣的挺火的，何必給自己遭罪。我說不行，因?yàn)槲矣X得做住宅房地產(chǎn)他不是一個長久行業(yè)，在全世界來看這個住宅沒有超過半個世 紀(jì)紅火的，都是住宅市場成熟三四十年這個行業(yè)就衰敗下去了，所以我說為了這個百年企業(yè)，為了我的弟兄們的今后長治久安，因?yàn)楫?dāng)年有個毛病，當(dāng)年沒有社會保 障，民營企業(yè)的這些人醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷退休以后的工資，退休都要靠自己來解決，所以我想這些弟兄跟著我將來到60歲、70歲怎么辦？我以樸素的信仰來做這個事 情，經(jīng)過多年的磨難現(xiàn)在終于走出來了。

包括我又做的第二個事情像電影院，我做電影院的時候全國電影院票房3億，所有電影院都虧損，可 是我覺得他對我的購物中心有幫助需要。而且我就不相信我說中國人就不看電影，現(xiàn)在萬達(dá)院線亞洲排名第一，整個中國今年大概占16%、17%的份額，可能這 個速度還會每年以快的速度增加，還有很多很多這樣的事情。就是這個勇氣創(chuàng)業(yè)所謂的信仰，我覺得最重要的問題就是敢想敢干，所謂的創(chuàng)新所謂的企業(yè)家最大的特 質(zhì)是什么？就是創(chuàng)造力。就是創(chuàng)新精神。所謂的創(chuàng)新精神那是比較好聽的詞，其實(shí)說俗一點(diǎn)創(chuàng)新精神就是冒險精神，敢于冒險。古人有一句話“富貴險中求”無論是 富還是貴不冒險是不能得到的，利益是和風(fēng)險成正比的利益有多大風(fēng)險有多大。求穩(wěn)利益就最小不可能成功，所以我要說創(chuàng)業(yè)的信仰我給大家講，首先要有膽子要 大，敢闖敢干不怕失敗。當(dāng)然這里邊還有很多很多特質(zhì)，如果你能做到都是成功的。

成功的企業(yè)當(dāng)中很多人是很木訥的，還有很多人性格是內(nèi) 向的也成功，不一定說外向的人成功。當(dāng)然在現(xiàn)代社會中我覺得性格外向一點(diǎn)成功幾率大一點(diǎn)。你發(fā)現(xiàn)社會上普遍的現(xiàn)象無論是商業(yè)成功、政界成功、科學(xué)界成功， 都不是最聰明的。大多數(shù)群體不是極端聰明的人，也不是笨蛋也不是笨的人他是次聰明的人。所謂的聰明是什么？不是你IQ多高，答題答多少考了多少分這樣不一 定成功，更主要是情商就是你與人相處的能力怎么樣，你與人相處的能力如何，你能與人共事與人相處能寬容別人，你就能獲得追隨者，或者你做生意的這個路子就 多一些，相對比較容易成功。

我除了勇氣之外，可能和我本身性格不太安分也有關(guān)系。我剛開始做生意的時候，我剛做生意的第一年，我給員 工開會說我的目標(biāo)是三年做到一個億，那個時候公司才五十萬借的錢注冊。我在開會的時候，直接我的一個姓王的部門經(jīng)理就覺得我忽悠，那個時候“忽悠”東北人 說的話可能外邊人還聽不懂的，但是很快就做到了。

后來我91年我跟我一些朋友去香港，住在君悅酒店那上邊有四個大樓，非常壯觀看海的 平臺非常震撼，覺得香港真是先進(jìn)發(fā)達(dá)，我跟我朋友講我說我這一生至少有其中一棟樓，他們覺得一棟樓好多錢你能行嗎？我說如果想都不敢想你肯定不敢干。所以 我是不滿足現(xiàn)狀，應(yīng)該說是一個有人生追求有人生目標(biāo)的人。

各行各業(yè)成功的人絕不是讀書最好或智商最高，是情商最高。情商是什么呢？簡 單一句話是與人相處的能力。因?yàn)槟悴皇巧钤谝粋�個體當(dāng)中，你在社會群體你做生意你辦事情，你就去吃飯你干什么事情都要跟人接觸，要跟別人打交道，別人評 價你才是你成功的根本，不是自己評價自己，你自己評價自己說我瞧不起誰那就拜拜了，你自我評價和社會評價一致你一定會成功，這就是情商核心觀點(diǎn)。

還有與人相處的能力，什么叫與人相處的能力呢？當(dāng)然是我一己之談，不一定是概括很準(zhǔn)的東西。我覺得與人相處的能力，最重要的一點(diǎn)寬容，心胸要寬。我現(xiàn)在 做到這么高的，幾萬人高管幾百個接近上千個，我最重要的工作是閱人選拔人才看人，我發(fā)現(xiàn)我的公司里有很多位置很高的高管最后做不到高處或者走掉了，很重要 的原因就是智商很高情商很低，融不到人，事不是一個人能干完的，你當(dāng)頭你不用管，管好十個人，一個人能干十個人的活嗎？這些人干活這么多，領(lǐng)導(dǎo)看起來是他 的本事，人家不會說哪個副手這個小子有本事，但這個領(lǐng)導(dǎo)啥也不是，人家不會這么看的，第一個是寬容心胸要寬。

第二個我個人體會就是不能小氣，不能小摳，要大方賺錢做生意這行創(chuàng)業(yè)這行，小摳是絕對很難成功的，別人跟你合作一回不會和你合作第二回了，算計(jì)別人的人到頭來是算計(jì)自己，符合一句古話“人算不如天算”，第二個要大方。

第三個就是說溝通能力強(qiáng)，能籠得住人有人緣。你自己創(chuàng)業(yè)你能把公司十個八個人都聽話愿意跟著你混，100個人90個人愿意跟著你混，1000個人800 個人愿意跟你混。即便有些人是暫時棲身，大多數(shù)人愿意跟你混，愿跟你混有凝聚力，成功機(jī)會多得多。因?yàn)榍樯淌谴笳n題，我看過寫情商的書十幾本，要談起來時 間太長了，簡單說三條。