學而思業務品牌

摩比思維館

3-6歲關鍵期兒童思維培養

學而思教育旗下的專業兒童教育品牌，專注服務于3-6歲思維發展“關鍵期”的中國孩子，以高科技ICS多媒體互動教學軟件為支撐，根據孩子“關鍵期”的年齡特點設置關鍵期思維培養課程。運用情景模擬、動手操作、關鍵提問等多種教學法激發孩子主動探索與思考，讓孩子獲得與其思維能力匹配的邏輯思考能力、表達能力和創造能力，同時與中國基礎教育無縫對接，幫助孩子在基礎教育中脫穎而出。

學而思培優

6-18歲中小學小班培優教育

學而思旗下歷史最長、規模最大的品牌，秉持培優教育的理念，為成績優秀、學有余力的中小學生提供進一步拓展、提高的培訓服務。多年來，學而思培優在師資和教研方面進行持續大規模投入，因為我們相信優秀的教師、精編的講義、先進的教學理念與方法是培養出優秀學生的重要保證。目前，學而思培優在全國擁有十余家分校，年培訓學員40萬人次，大量學員在每年的考試與各類競賽中取得優異成績。

學而思網校

6-18歲中小學遠程教育平臺

依托學而思強大的教學資源與師資力量，學而思網校以實現優秀教育資源的共享為己任，建立起中小學網絡遠程教育平臺，自2010年正式上線運營以來，已覆蓋全球近200個國家和地區，擁有逾三十萬學員。網校秉承“好老師、好課程、好服務”的三好原則，匯聚國內中小學頂級名師，量身打造經典課程，采用國內先進的高清視頻錄制技術，為學生提供優質的網絡教學服務。

智康1對1

6-18歲中小學1對1針對性輔導

創建于2007年，總部設立在北京，先后在上海、廣州、深圳、天津、杭州、成都、西安、南京、武漢等地成立分支機構，現已有120余所輔導中心，僅用五年時間發展成為頗受家長和學生信賴的1對1輔導品牌之一。秉承學而思“激發興趣、培養習慣、塑造品格”的教育理念，智康1對1不僅關注學生學習成績的提高，更關注學生學習興趣的激發、學習習慣的培養和思維模式的塑造。智康1對1以“給孩子受益一生的教育”為使命，為廣大學子提供優質的課程輔導和貼心的教學服務，滿足中小學生各階段課外補習需求。

新東方為何沒能阻止學而思壯大？

【比較一下兩個學校的成功歷程】

新東方成立于1993年，上市于2000-2002年，在上海、廣州、武漢、天津、西安、南京相繼設立新東方學校。2006年新東方美國上市。在2000之后的十幾年，俞敏洪校長的“勵志演講”激勵了一代又一代大學生，新東方是所有培訓學校的榜樣，現在也依然是很多培訓學校校長（包括我）的偶像。

2002年，北大在校生張邦鑫做家教；2003年8月，他和同窗好友曹允東一起創立學而思；2005年，學而思銷售額做到1000萬，決定以奧數為主，砍掉語文和英語(課程)；2009年獲得老虎基金4000萬美元融資，2010年10月美國上市。學而思發明或發揚光大的“小升初培優”、“互聯網營銷”“奧數教研”等新理念、新模式、新商業領域改變了中國中小學培訓行業。

【2004-2008年，新東方、學而思碰撞不著？】

2005年，學而思的營收從0做到了1000萬，決定把英語和語文輔導都砍掉，只留下了數學產品。英語和語文分別是在2008年和2010年才重啟。在那個時期，學而思對于家長要求學英語的要求，總是回答，學英語去新東方，學奧數來學而思。面對這么給力的“非競爭對手/朋友”，新東方沒有可能像巨人一樣對學而思痛下殺手。

2003年，學而思首期招募的學員只能去100多人，發展到2009年秋季，這個數字是7萬多。六年歷程，每年收入增長超過100%，2008年學而思收入超過兩億，成為了一支不可小看的力量。

一個是在美國股市一枝獨秀，在全國市場攻城略地。一個在北京與對手生死決斗，成功的獎勵是與新東方爭奪全國冠軍的機會（當然新東方沒有看得起這兩個地區學校）。

新東方看不起“對手”，的確，那個時候，新東方根本就沒有對手。

【教育培訓業演變史】

以下是曹允東先生的演講稿，加入一些評論。

以前的這里面有個很出名的案例，就是我們學而思和巨人的故事。巨人于1994年就開始做了，等到學而思2003年開始創業的時候，它的收入已經過億了，而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人，裝作沒有巨人這個公司。2007年，學而思卻超過了巨人，當時發生了什么事情？巨人融資了，它獲得了啟明創投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協議，投資方要求巨人到2008年要做到一定的規模，而巨人為此一年做了18次收購，而此舉讓巨人把自己殺死了。所以，大家要知道，錢多了是一個災難。

前兩天，《創業家》也出了一篇講精銳教育的文章，它前兩年在北京也花了一億多元，結果怎么樣？錢白扔了。大家要記住，教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的，而不是靠錢來驅動的。

當然，到了一定階段也是要靠錢的，比如像學而思和新東方做到這么大程度，廣告等上面的投入是非常巨大。所以，不同階段要做不同的事情，如果項目很小很小，你卻天天想著融資的事，這種思路完全錯誤。

我講的教育培訓業主要指青少年和中小學培訓。

半資源型：依靠公立學校老師和資源

像精誠精華這樣的學校就屬于半資源型，它們基本上是由學校退休校長和老師來創辦的。2000年開始，國家對這類學校加強監管，它們也慢慢消失了，現在能生存下來的都轉型了。

半市場化運營：一半資源，一半市場化

巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來，它慢慢開始市場化了，擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續的，所以要向完全市場化方向轉變。

大班和明星老師(以新東方為例)

新東方主要面對的是成年人，一開始是做大學生市場，它是沒有依賴任何資源的，俞敏洪是被北大開除的，所以他也沾不上北大什么光。新東方怎么成功？新東方最成功的就是明星老師，這種模式實際是經過打造的。老師原來是一個很神圣的職業，沒有老師敢自己罵自己，而俞敏洪卻敢，所以他們在明星老師上進行演化了。

一對一和普通老師(以學大為例)

一對一對老師的要求相對比較低，這里面做到極致的是龍文，它的老師有的一小時三四十塊錢，就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情，他們有一套系統可以幫學生測出來短板什么的，給出一個個性化方案之類的。

2007年和2008年，一對一市場呈現出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代，用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂，我們接到最大的一單是90萬。現在，家長越來越理性，每單也就幾千元，所以現在只能做小生意。

【新東方的英語，學而思的奧數，下一個熱點是什么？】

2007-2010年左右，大家以為是學大、京翰、精銳、龍文代表的一對一，現在大家知道，不是了。

高考改革，讓無數趣味英語學校深受重創。以趣味英語+加盟的XX英語，上市炒得熱熱鬧鬧，它會是第三個壟斷巨頭嗎？答案是很顯然的。

2015年，A股狂熱，全通教育股值一度超過新東方，但是它會是第三個壟斷巨頭嗎？答案在大家心中。